Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Теория организаций

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная эффективность и стратегическая. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование — осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и т. д. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

  • 1) ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;
  • 2) ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
  • 3) уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;
  • 4) будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;
  • 5) гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.

Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», представленной на рис. 13.3:

? Совершенствование

Глобальный

бенчмаркинг

(пятое поколение)

Стратегический

бенчмаркинг

(четвертое поколение)

Бенчмаркинг

процесса

(третье поколение)

Бенчмаркинг

конкурентоспособности

(второе поколение)

Реинжиниринг

  • (первое поколение) [1] [2]
  • • пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

В настоящее время существует много различных видов бенчмаркинга, среди которых наиболее часто применяются следующие:

  • бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
  • бенчмаркинг производительности — сопоставляет конкурентные позиции соперничающих фирм через оценку их продуктов и услуг;
  • стратегический бенчмаркинг — направлен на изучение процессов конкуренции, которые существуют на рынке. Анализу обычно подвергается бизнес фирм, работающих в различных отраслях.

Однако на практике с учетом способов реализации применяют

и такие виды бенчмаркинга, как:

  • внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации путем сопоставления характеристик производственных единиц, схожих по бизнес-процессам;
  • бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия и их сопоставление с характеристиками конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предпри-ятий-конкурентов;
  • функциональный бенчмаркинг — сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе;
  • общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора рынка;
  • глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, включает также и ассоциативный бенчмаркинг;
  • ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга;
  • метрический (табличный) бенчмаркинг — вид бенчмаркинга, к которому прибегают как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими организациями. Для этого приводятся метрики (таблицы) или цифровые данные, которые являются показателями деятельности компании. Табличный бенчмаркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с применением таких ключевых индикаторов результативности, как: производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затраченные на единицу продукции, уровень потерь и вырабатываемой продукции, оборачиваемость складских помещений и т. д. Серьезным недостатком данного вида бенчмаркинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах деятельности двух компаний, то никак не объясняет, как можно добиться более лучших результатов;
  • диагностический бенчмаркинг — предполагает тщательный анализ производственной деятельности компаний и их результатов в мировом масштабе. Хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты деятельности компаний;
  • операционный бенчмаркинг — широко применяемая форма бенчмаркинга, дающая наиболее ощутимые выгоды. При использовании этого вида бенчмаркинга основное внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

  • 1) мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;
  • 2) информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;
  • 3) критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:
    • • последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
    • • согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта — предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;
    • • осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
    • • приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
    • • преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей — превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать;
  • 4) решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации*.

  • [1] Время Рис. 13.3. Эволюция бенчмаркинга • первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; • второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976—1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; • третье поколение — бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982—1986 гг., когда предприятия — лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли;
  • [2] четвертое поколение — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы