СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.

  • 1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой — как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.
  • 2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор

слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т.д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры — уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна — уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т.д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

  • 4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанное™, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».
  • 5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег — это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания).

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части (табл. 2.3.1.): проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

Распределение проблем стратегических изменений

Таблица 2.3.1

Школа стратегии

Направление изменений в организациях

наличие

изменений:

  • 1) изменяются, оставаясь стабильными;
  • 2) постоянно внедряют новшества;
  • 3) практически не изменяются

характер

изменений:

  • 1) периодические, но существенные преобразования;
  • 2) постепенное приращение;
  • 3) внесение изменений в стратегию проблематично

источник

изменений:

  • 1) организации обучаются легко;
  • 2) обучение организациям дается

с трудом;

3) организации не способны к обучению

Дизайна

1

Планирования

1

2

Позиционирования

Предпринимательства

1

Познания

3

3

2

Обучения

2

2

1

Власти

2

2

Культуры

3

3

2

Окружения

3

3

Конфигурации

1

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе деятельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению — свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно.

  • 7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.
  • 8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую — в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структурная направленность школ стратегического управления (рис. 2.3.1) определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Основные особенности школ стратегического управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

Группа стратегий предписывающего характера

Группа исследования процесса форм и ро ван ия стратеги й

Основанные на стандартизации

— Построение стандартных моделей Выбор из числа имеющихся стандартов

Основанные па планировании

— Планирование по заданному алгоритму

I— Планирование по результатам анализа

И іщивидуал ьные стратегические решения

— Озарение выдающегося менеджера - школа предпринимательства Проникновение в сознание стратега, опираясь на его когнитивную психологию,- когнитивная школа

Коллективные

стратегические

решения

  • — Разработка стратегии шаг за шагом, по мере обучения организаций
  • — Стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон
  • — Принципы формирования стратегии определяются культурой Стратегия формируется под воздействием извне

цссс интеграции

Рис. 2.3.1. Структурная схема направленности школ стратегического управления

г)

о>

Основные особенности школ стратегического управления

Таблица 2.3.2

Авторы

Школа

Ключевое

слово

Девиз

Стадия

развития

организа

ции

Основное действующее лицо

Руко

водство

(процесс)

Форма

организа

ции

Особенности стратегии

Содержание стратегии

Г. Саймон, 1947;

Дж. Марч, 1958

Когни

тивная

Фреймы

Вообра

жение

Пере

осмысле

ние

Разум

Пассивное и творческое

Любая

Стратегия как познание

Интеллек

туальный

взгляд,

индивиду

альное

понимание

Ф. Селз-ник, 1957;

У. Ньюман, 1951

Дизайна

Соответ

ствие

Размыш

ление

Переосмысление деятельности

Руководи

тель

Доминиро

вание,

оценивание

Машина

Потребность в

новом

курсе

Уникальные перспективы

И. Ансофф, 1965

Планиро

вания

Формали

зация

Програм

мирование

Стратеги

ческое

планиро

вание

Плановики

Чуткое

восприятие

процесса

Большая

машина

Внешняя и внутренняя среда стабильны

Стратеги

ческий

план

Й. Шумпетер, 1950;

А. Коул,

1959

Предпри

ниматель

ства

Предви

дение

Централи

зация

Зарождение, реструктуризация

Лидер

Интуи

тивное

Простая

предприни

мательская

Видение

образа

будущего

Уникальный взгляд, поиск ниши

Ч. Линдб-лом, 1959; Дж. Марч, 1963

Обучения

Обучение

Игра

Развитие,

крупные

изменения

Тот, кто учится

Чуткое к обучению

Специально созданная, профессиональная

Нет четкой стратегии

Образцы и схема действий, уникальная

Авторы

Школа

Ключевое

слово

Девиз

Стадия

развития

организа

ции

Основное действующее лицо

Руко

водство

(процесс)

Форма

организа

ции

Особенности стратегии

Содержание стратегии

Э. Ренман,

Р. Норманн, 1960

Культуры

Объеди

нение

Сохра

нение

Укрепление, инертность

Коллектив

Символи

ческое

Миссионер

ская,

закостенелая машина

Сохране

ние

традиций

Коллективная перспектива, уникальная

А. Чандлер, 1962

Конфигу

рации

Трансфор

мация

Классифи

кация

Упор на трансформации

Все

варианты

Проводник

изменений

Любая

Процесс

трансфор

мации

Любая

Д. Шендел, К. Хаттен, 1970;

М. Портер, 1980

Позициони

рования

Анализ

Расчеты

Оценка

Аналитики

Чуткое

восприятие

анализа

Большая

машина в

отрасли

Одна из типовых стратегий

Запланиро

ванные

позиции,

хитрые

приемы

Г. Аллисон, 1971

Власти

Овладение

Тайное

обладание

Политические проблемы, блокирование

Облечен

ные

властью

Слабое, точно не

установ

ленное

Закрытая

машина,

своя сеть

Стратегия —

маневр, а не перспектива

Политиче

ские

образцы,

тайные

методы

М. Ханнан, Дж. Фримэн, 1977

Внешней

среды

Преодо

ление

«Руки

вверх»

Зрелость,

смерть

«Окру

жение»

Бессильное

Покорная

машина

Определяется внешней средой

Особые

позиции,

ниши

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >