ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СИТУАЦИЮ В ОТРАСЛИ

1. Каковы основные экономические показатели отрасли? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

  • • размеры рынка;
  • • масштабы конкуренции;
  • • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
  • • число конкурентов и их относительные размеры;
  • • количество покупателей и их финансовые возможности;
  • • интеграция направлена «вперед» или «назад»;
  • • направления и темпы технологических изменений;
  • • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
  • • продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
  • • имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
  • • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
  • • имеет ли кривая «обучение—опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
  • • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
  • • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пр им ер: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

  • а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
  • б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;
  • в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

  • 1. Соперничество между продавцами:
    • • низкие цены;
    • • улучшенные характеристики товара;
    • • уровень обслуживания;
    • • сроки гарантийного периода;
    • • способы продвижения товара на рынок;
    • • новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

  • • число фирм;
  • • рост спроса на продукцию;
  • • снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
  • • затраты покупателей на перемену фирм;
  • • неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
  • • прибыльность отрасли;
  • • затраты на выход из отрасли;
  • • раскачивание рынка из-за различия компаний;
  • • скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.
  • 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
    • • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
    • • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
    • • эффект кривой обучения (опыт производства);
    • • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
    • • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
    • • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
    • • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
    • • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
    • • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
  • 3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:
    • • доступные цены;
    • • качество и характеристики продукции;
    • • сложность переключения для потребителей;
    • • сложность переподготовки служащих, техпомощь;
    • • расходы времени на проверку надежности и качества;
    • • психологические издержки.
  • 4. Конкурентная сила поставщиков:
    • • значимость для потребителя;
    • • стандартность продуктов поставщиков;
    • • количество;
    • • острота потребности;
    • • объем партии товара-заменителя;
    • • тесные связи с поставщиками;
    • • доля продукции поставщика в цене производства;
    • • влияние продукции поставщика на качество;
    • • стоимость перехода к другому поставщику;
    • • склонность поставщиков к уступкам;
    • • возможность вертикальной интеграции.
  • 5. Конкурентная сила покупателей:
    • • величина покупателей;
    • • предложение;
    • • воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер

борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

  • 1) изолировать компанию от пяти сил;
  • 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
  • 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.
  • 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3—4.

Анализ движущих сил ставит целью:

  • 1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;
  • 2) установить размеры и последствия влияния;
  • 3) приспособить стратегию к действию движущих сил.
  • 4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1):

  • • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
  • • нанести фирмы на карту;
  • • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
  • • нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

  • • переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
  • • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
  • • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
  • • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
  • • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

к/ц

Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели

Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г.Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3—4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях) ?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

  • а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;
  • б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
  • в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >