ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СИТУАЦИЮ В ОТРАСЛИ
1. Каковы основные экономические показатели отрасли? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).
Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:
- • размеры рынка;
- • масштабы конкуренции;
- • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
- • число конкурентов и их относительные размеры;
- • количество покупателей и их финансовые возможности;
- • интеграция направлена «вперед» или «назад»;
- • направления и темпы технологических изменений;
- • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
- • продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
- • имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
- • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
- • имеет ли кривая «обучение—опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
- • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
- • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Пр им ер: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:
- а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
- б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;
- в) завоевать конкурентное преимущество.
Модель пяти сил:
- 1. Соперничество между продавцами:
- • низкие цены;
- • улучшенные характеристики товара;
- • уровень обслуживания;
- • сроки гарантийного периода;
- • способы продвижения товара на рынок;
- • новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).
Факторы интенсивности конкуренции:
- • число фирм;
- • рост спроса на продукцию;
- • снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
- • затраты покупателей на перемену фирм;
- • неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
- • прибыльность отрасли;
- • затраты на выход из отрасли;
- • раскачивание рынка из-за различия компаний;
- • скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.
- 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
- • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
- • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
- • эффект кривой обучения (опыт производства);
- • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
- • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
- • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
- • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
- • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
- • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
- 3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:
- • доступные цены;
- • качество и характеристики продукции;
- • сложность переключения для потребителей;
- • сложность переподготовки служащих, техпомощь;
- • расходы времени на проверку надежности и качества;
- • психологические издержки.
- 4. Конкурентная сила поставщиков:
- • значимость для потребителя;
- • стандартность продуктов поставщиков;
- • количество;
- • острота потребности;
- • объем партии товара-заменителя;
- • тесные связи с поставщиками;
- • доля продукции поставщика в цене производства;
- • влияние продукции поставщика на качество;
- • стоимость перехода к другому поставщику;
- • склонность поставщиков к уступкам;
- • возможность вертикальной интеграции.
- 5. Конкурентная сила покупателей:
- • величина покупателей;
- • предложение;
- • воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер
борьбы.
Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.
Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.
Стратегия должна выполнить следующие действия:
- 1) изолировать компанию от пяти сил;
- 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
- 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.
- 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?
Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
Главных движущих сил обычно 3—4.
Анализ движущих сил ставит целью:
- 1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;
- 2) установить размеры и последствия влияния;
- 3) приспособить стратегию к действию движущих сил.
- 4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?
Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.
Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1):
- • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
- • нанести фирмы на карту;
- • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
- • нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).
Рекомендации:
- • переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
- • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
- • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
- • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
- • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.
Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.
Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.
Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.
По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.
к/ц

Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г.Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.
Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.
Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.
Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3—4.
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях) ?
Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.
Если отрасль относительно малопривлекательна, то:
- а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;
- б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
- в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.