АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 8.1.1.
Характерные черты эффективной организации
Таблица 8.1.1
Характеристика эффективной организации |
Параметры характеристики |
Общие черты эффективности |
Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывное совершенствование и нововведения Фокусирование на интересах заинтересованных групп |
Структурные характеристики |
Плоские Децентрализованные Сетевые Самоорганизуемые Контролируемые через культуру и ценности Проницаемые границы Внутреннее отсутствие границ Внешние границы с неясными очертаниями Соответствие между структурой и процессными задачами |
Информационные процессы |
Укрепление индивидов и группы Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности Внутреннее интерпренерство Членство в различных структурах организации Перекрестные функции Непрерывное обучение Обучение множеству перекрестных функций |
Менеджмент |
Лидерство без контроля Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать Больше контактировать, работать в сети Толерантность к неясности Вера в людей и космополитизм |
Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 8.1.1.
Власть
Внешняя |
|||
среда |
Рынок |
Сообщество
Эффективность
стратегии

Рис. 8.1.1. Факторы эффективности действующей стратегии
- — Выполнение политических функций
- — Лоббирование интересов
- — Представительство
- — Темпы роста организации
- — Обеспеченность ресурсами
- — Удовлетворение потребностей
- — Логика конкуренции
- — Портфель ценных бумаг
- — Доля на рынке
- — Выполнение социальной функции
- — Экологические параметры
- — Репутация
- — Производительность
- — Себестоимость
- — Прибыль
- — Нормы расходов
- — Объемы продаж
- — Мотивация
- — Качество трудовой жизни
- — Уровень квалификации
- — Социальная активность
- — Ценностные ориентации
- — Отсутствие конфликтов
- — Обеспеченность информацией
- — Скорость принятия решений
- — Адаптивность, гибкость
- — Способность к развитию
Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
- 2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
- 3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.
Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщики, посредники, конкуренты, потребители) и макросреды (политическая, демографическая, научно-техническая, культурная и природная среда) по направленности их на цели развития организации.
- 4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).
- 5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.
- 6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
- • развитой системой управленческого и финансового учета;
- • развитой прогнозно-аналитической системой;
- • хорошими профессиональными знаниями;
- • эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:
- • метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
- • сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
- • метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр. Рассмотрим единство подхода организации к формированию
системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуров-невость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов, что позволяет планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:
- • прибыль (рентабельность) продукта;
- • объем продаж;
- • масштабы деятельности фирмы;
- • надежные партнерские отношения;
- • клиентская база (постоянная клиентура);
- • количество оборотов оборотных средств;
- • принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе);
- • собственная инфраструктура (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
- • участие в государственных программах;
- • репутация фирмы;
- • текучесть кадров на фирме.
- 7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.
При этом возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации, вызванных следующими причинами:
- 1) обычной сложностью общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
- 2) недостаточной возможностью количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
- 3) недостаточной ясностью причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
- 4) отсутствием, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:
- • общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
- • выполнение программы экономического и социального развития;
- • финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива;
- • соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
- • достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
- • решение главных социальных проблем коллектива фирмы.
Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;
• соответствие деятельности организации требованиям экологии.
Приведенные критерии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.
При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки.
Действенность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.
Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.
Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные определения качества предоставляемых работ (услуг) включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей).
Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Показателями прибыльности являются:
- • уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
- • соотношение прибыли к совокупным активам;
- • отношение прибыли к собственному капиталу.
Производительность — это соотношение количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности).
Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.
Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, в управлении и в организации для достижения поставленных целей.