Развитие теории и практики управления персоналом организации

Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г. — того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением простых работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители организаций искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и персоналом требовались специальные служащие и даже специализированные подразделения.

В начале 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В СССР отделы кадров появились практически во всех организациях, их функции сводились в основном к подготовке и выдаче разных справок, анкет, отчетов. Наряду с выполнением функций по найму работников и другой кадровой работы они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.

Работники этих служб всех стран занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 1950—1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом в 1980- 1990-е гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период в условиях дефицита высококвалифицированного персонала внедряются новые методы работы с персоналом, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации интеллектуального потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. Все большее внимание уделяется вопросам оценки и управления трудовым потенциалом, нематериальными активами, интеллектуальным капиталом персонала и организации в целом, управления интеллектуальной собственностью.

В табл. 2 приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира[1].

Остановимся на рассмотрении наиболее важных моментов развития теории и практики управления персоналом организации подробнее.

Во время Первой мировой войны военная индустрия предъявила высокие требования к работникам, что привело к напряжению отношений в сфере занятости. С целью снятия напряжения в этот период исследовались человеческие, социальные и психологические условия, оказывающие влияние на производительность работников. Эти исследования сформировали теоретическую основу для разработки методов (способов) и методик управления персоналом. Например, в США и Великобритании управление персоналом опиралось исключительно на полученные в результате исследований результаты.

В результате появления новых технологий в производстве произошло новое разделение труда, связанное с упрощением и стандартизацией производственных процессов, их конвейеризацией. Возник новый подход к контролю за работой персонала, отождествляемый с научным управлением, или тейлоризмом.

Потребовались полуквалифицированные работники. Это вызвало соответствующие изменения в управлении персоналом. Контроль их работы обеспечивался за счет стратегии отбора — тщательного выбора

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период

Основной объект управления

Доминирующие потребности персонала

Ведущие направления управления персоналом

До 1900 г.

Технология производства

Интересы персонала практически не учитывались

Поддержание дисциплины труда

1900-1910 гг.

Безопасность и условия труда персонала

Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы

Обеспечение безопасных условий труда, организация труда

1910-1920 гг.

Эффективность производства

Повышение заработков на основе более высокой производительности труда

Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности

1920-1930 гг.

Индивидуальные особенности работников

Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ

Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ

1930-1940 гг.

Профсоюзы, социальное партнерство

Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями

Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве

1940-1950 гг.

Экономические гарантии и социальная поддержка

Гарантии экономической и социальной безопасности

Организация пенсионного обеспечения

1950-1960 гг.

Человеческие отношения

Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины

Правовоеобеспечение управления персоналом, разработка регламентов, коллективные формы организации труда

1960-1970 гг.

Сотрудничество, развитие и углубление партнерства

Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений

Отработка процедур совместного участия в управлении, в прибылях, разделение ответственности, начало формирования теории человеческого капитала

1970-1980 гг.

Перемена труда

Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе

Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда, участие работников в прибылях, стратегическое планирование трудовых ресурсов, оценка интеллектуального капитала организации

Период

Основной объект управления

Доминирующие потребности персонала

Ведущие направления управления персоналом

1980-1990 гг.

Движение персонала

Надежная гарантия занятости в период экономического спада

Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы, управление интеллектуальными ресурсами организации

1990-2000 гг.

Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала

Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства

Стратегическое управление интеллекту-альнымиресурсами, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм мотивации и стимулирования, участие в доходах и капитале

с 2000 г. по н.в.

Кадровый потенциал, человеческий капитал

Гарантия занятости в период финансового кризиса, оценка человеческого капитала

Стратегическое управление, планирование и оценка человеческого капитала работника и интеллектуального капитала организации в целом, управление интеллектуальной собственностью

лучших работников из потенциально возможных. Появились новые профессии — супервизоры-контролеры. Так как производственные задания были разбиты на составляющие и заинтересованность людей в работе снизилась, то супервизоры (мастера, бригадиры, контролеры, инспекторы) стремились поддержать требуемый уровень пополнения организации работниками и стали заниматься вопросами найма, привлечения, расстановки, мотивации, оценки, вознаграждения работников и контроля за их деятельностью. Они же устанавливали необходмый уровень исходной профессиональной подготовки и следили за дисциплиной, применяли методы денежного стимулирования.

Количество и сложность функций, связанных с управлением персоналом увеличивалась по мере роста количества рабочих мест и объединения работников в профсоюзы, которые постоянно требовали от руководства решения более насущных и сложных социальных вопросов, нежели уровень профессиональной подготовки и заработной платы. Появились штатные единицы специалистов, занимающихся наймом и отбором, и социальных работников, чтобы демонстрировать заботу работодателей о работающих, но супервизоры оставляли за собой право принимать окончательное решение. Количество и статус специалистов по найму и отбору, а также социальных работников росло. Таким образом, к 1930-м годам сформировались службы управления персоналом, хотя развитие продолжалось и в последующие годы. За сотрудниками по персоналу закрепилась роль специалистов в области: занятости, личностных отношений, организационных отношений, образования и подготовки, условий труда, социального и социально-бытового обслуживания. При этом функции, выполняемые специалистами по персоналу, оставались обособленными от функций менеджеров высшего и оперативного руководства.

Вторая мировая война стала катализатором изменения этих условий. Например, перед отделами кадров предприятий США и Великобритании была поставлена грандиозная задача в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Эта задача была выполнена и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отделов кадров.

После войны менеджеры по персоналу уже могли сказать, что они занимаются профессиональной деятельностью — процесс профессионализации постепенно достигал своих целей. Диапазон выполняемых ими функций существенно расширился, методы их работы подкрепились данными, полученными в результате проведения социологических и психологических исследований. Каждый из составных элементов управления персоналом: занятость, зарплата, совместные консультации, здоровье и безопасность, бытовые условия, образование и обучение — стали представлять собой отдельный набор функций по управлению персоналом.

Постепенно сформировались группы работников-специалистов по управлению персоналом с соответствующим профессиональным опытом. Часть из них, благодаря карьерному росту, стала менеджерами высшего и оперативного руководства в области управления персоналом. Таким образом, данная профессиональная группа была вовлечена в процесс планирования и принятия стратегических решений. В итоге часть работников по управлению персоналом стала выполнять функции общего и линейного руководства (принятие и участие в реализации решений), а часть — выполнять функции по обоснованию, выработке и участие в реализации решений. Была устранена обособленность функций, выполняемых специалистами по управлению персоналом, от функций менеджеров высшего руководства в области управления персоналом. Эти процессы привели к тому, что работники служб управления персоналом в отдельных странах приобрели статус не ниже статуса технических работников. В совете директоров кампании специалисты по управлению персоналом были представлены менеджером высшего руководства и стали вносить вклад в формирование стратегии кадровой политики и политики организации в целом (например, Великобритания).

Сформировалось три концепции управления персоналом. Одну из них мы только что упомянули, по которой представитель службы управления персоналом участвует в работе совета директоров компании, т.е. имеет статус высших эталонов руководства. Другая концепция утверждает, что менеджеру по персоналу следует отводить более низкие лишь исполнительные роли, ему отказывают в том статусе, который отводится техническим менеджерам, а значит у него меньше возможностей участвовать в формировании стратегии развития организации или кадровой политики (например, Германия).

Как видим, функции немецкого руководителя по персоналу менее активны, чем функции британского руководителя. Напомним, что эти две концепции пригодны для организаций по производству стандартизированной продукции для рынка товаров массового производства.

Третья концепция управления персоналом действует на малых предприятий, где вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами общего или линейного руководства.

Управление персоналом организации по своей сути неоднородно: на отдельно взятом предприятии могут сочетаться элементы разных, приведенных выше, концепций. Такой подход особенно уместен, если говорить о компаниях среднего размера.

Джордж Ф. Томасон1 выделяет четыре модели организации управления персоналом:

• «интегрированная» модель, в которой вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на общих и линейных менеджеров, а функциональные специалисты, занимающиеся только управлением персонала, либо отсутствуют, либо имеются в незначительном количестве. Эта модель автором определяется как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно (на наш взгляд) для малых предприятий и (как отме-

Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под. ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.:Питер, 2002. — 1200 с. С. 352-353.

чает автор) для современного подхода управления человеческими ресурсами;

  • • модель с «делегированными функциями», в которой функции, связанные с управлением персонала, выполняются специалистами, имеющими низкий статус, а окончательное право принимать решение остается за общими и линейными менеджерами и супервизорами;
  • • модель получения «консультаций и поддержки», в которой функции по управлению персоналом выполняются специализированными опытными специалистами высокого статуса. Однако право принимать решение остается за линейным менеджером. Это создает возможность должностному лицу перед принятием решения получить высококвалифицированную консультацию и необходимое обоснование этого решения;
  • • модель «внешней рекомендации», в которой менеджеры принимают решения по управлению персоналом используя доступные для них информационные ресурсы и услуги внешних узкоспециализированных экспертов. В этом случае менеджеры по сути являются объектами внешней оценки их деятельности всякий раз как только они прибегают к услугам внешних экспертов. Эта модель может существовать только вместе с другими тремя моделями. Автор утверждает, что с ростом популярности этой модели потребность в услугах специалистов служб управления персоналом будет уменьшаться.

Джордж Ф. Томасон1 там же отмечает, что различные организации используют одновременно несколько подходов, но при этом демонстрируют предпочтение одной модели больше, чем другой.

Эти модели имеют модификации, что вызвано требованиями развития теории и практики управления персоналом. Эти модификации позволяют учесть не только особенности отдельных организаций, но и национальные особенности различных стран.

Такое разнообразие моделей организации управления персоналом связано с разнообразием концепций управления персоналом и особенностями их реализации в конкретных организациях. Выбор концепции управления персоналом для конкретной организации и модели соответствующей ей является задачей специалистов службы управления персоналом.

  • [1] При составлении таблицы использованы данные монографии: Журавлев П. В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >