Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом в России: история и современность

«Люди состоят из тела, души и ума ...». Характеристики пригодности кандидатов и их выявление при найме в 80-х гг. XX столетия

Трансформация «найма» в сравнительно упрощенную и более «прозрачную» процедуру «поступления» на работу получила освещение преимущественно в юридической литературе. В общественно-политических и экономических изданиях советского периода в большей степени прослеживался анализ и опыт практической реализации подбора и расстановки кадров.

Согласно проведенному исследованию, в эволюции подходов к подбору как основному инструменту определения соответствия кандидата вакантной должности можно выделить главные трансформируемые элементы: профиль требований к кандидату (на основании чего проводится оценка), субъект подбора (кто должен проводить оценку) объект отбора (категории оцениваемых кандидатов) и методы и процедуры (с помощью чего осуществляется оценка). Если на первом этапе формирования новой модели привлечения к труду доминантной характеристикой в оценке пригодности были политические взгляды кандидатов, которые определялись посредством интуиции и собранной информации партийными комитетами или комиссиями, выступающими главными субъектами отбора практически всех поступающих на работу, то в дальнейшем каждая из отмеченных составляющих претерпевала различного рода изменения.

«Люди состоят из тела, души и ума. Каждая из этих составляющих должна быть использована для достижения максимальной производительности труда» — кредо «рыночных» менеджеров по персоналу, сформированное президентом «Дженерал моторе корпорейшнз», с одной стороны, подвергалось критике советских ученых и практиков в связи «с утилитарной оценкой работника в истинно предпринимательском духе ... с отсутствием уважения к личности»[1], с другой — все же находила некоторое их одобрение в том, что «умелое применение лучших душевных качеств подчиненных способно существенно обогатить силу ума».

Анализ показывает, что полемика практически не находила выхода при разработке должностных инструкций рядового персонала, сфокусированных на изложении преимущественно профессиональных требований. Однако при выявлении характеристик пригодности руководящего состава ученые и практики склонялись к необходимости более объемной и многоаспектной спецификации, которая чаще всего представляла три укрупненные группы требований: политические (идейная убежденность, способность правильно понимать и эффективно бороться за осуществление политики партии, рассматривать ее в качестве отправного пункта своей деятельности), деловые (способность находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели, быть самостоятельным в мышлении и оперативно принимать обоснованные решения, последовательно и инициативно обеспечивать их выполнение с высокой производительностью), нравственно-психологические (психологический такт, честность, честолюбие, стрессоустойчивость и др.). В видении, например, Л.И.Брежнева, спектр характеристик пригодности включал «упорство, самостоятельность мысли, компетентность, обостренное чувство нового, умение вовремя заметить и поддержать инициативу и творчество масс»1. Антиподом пригодности показан набор из «перестраховки, волокиты, ненужных обращений по малозначительным вопросам в вышестоящие инстанции, стремление уйти от ответственности, переложить ее на чужие плечи»[2] [2]. П. Бунич так структурировал объект оценки претендентов для будущего умельца — склонность к новым техническим решениям, «наличие золотых рук», для управленца — обязательность, настойчивость, умение руководить людьми, для ученого — широта и логика мысли, смелость поиска, для врача — милосердие, доброта, сочувствие чужой боли»[4] . На ряде предприятий профиль требований квалифицировался как профес-сиограмма — «Лист (карта) оценки качеств», представлявшая собой модель, фиксирующую специфические структуры отдельных видов управленческой деятельности и требований, предъявляемых к качествам кандидатов. Широко используемые в судостроении, профессиограммы состояли из двух частей: круга обязанностей для конкретной должности и требований к личности, претендующей на эту должность, назывались профессионально-квалификационными моделями и были разработаны для примерно 40 руководящих должностей. На других предприятиях требования аккумулировались в специальные таблицы — матрицы, с помощью которых осуществлялась оценка и подбор. А.М. Омаров в результате проведенного исследования пришел к выводу, что трудности в подборе обусловлены многообразием и жесткостью требований, предъявляемых, например, к руководителю, «а в некоторой мере и тем, что для успешного выполнения приданных ему функций необходимо обладать и известного рода искусством»[5].

Трансформация субъекта подбора выражалась в большей степени в перенесении центра тяжести определения пригодности кандидатов с партийных комитетов на линейных и функциональных руководителей, секретарь или члены парткомов привлекались при вынесении оценки претендентам на управленческие должности. Исследование показало также, что роль руководителя в вопросе привлечения к труду постоянной не была. Организованный набор рабочей силы по программе освоения целинных и залежных земель по отношению к анализируемому вопросу выглядел в оценке Л.И. Брежнева так:«Тут же, в коридорах министерств, в перерывах между беседами (курсив наш. — И.Д.) будущие директора подбирали себе специалистов. Так образовывались знаменитые пятерки: директор, главный инженер, инженер-строитель, главный бухгалтер»1. Относительно поступления на работу, «руководитель формирует определенный стиль работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приемами». Важно, чтобы он умел подбирать подходящих людей ...»[6] [5]. В середине восьмидесятых субъектом подбора в ряде случаев мог стать коллектив предприятия. В монографии «Работа с кадрами» А Филиппов отмечает, что при выборности и по конкурсу «коллектив получает право самостоятельно определить и на основе голосования постановить, какой из кандидатов в большей мере отвечает требованиям ситуации, коллектива, перспективе»[8].

В 70-х — 80-х годах подбор стал также одним из основных элементов деятельности Центров по профориентации. В исследованиях советского периода значится необходимость «пристального внимания подбору экспертов, компетентность и добропорядочность которых заметно сказывается на уровне объективности оценок»[5].

Методы и процедуры подбора, как показало наше исследование, имели наиболее интенсивную положительную эволюцию по сравнению с другими анализируемыми элементами. Интуиция в распознавании образа кандидата постепенно сменялась более обоснованными подходами. И несмотря, например, на факты того, что «руководитель или специалист подбирался на основании образа хорошего руководителя, который складывался у более высоких иерархических уровней и был для них приемлем»[8], сложившиеся подходы можно квалифицировать как систему. Наиболее широко распространенная оценка на базе анкетных данных, характеристик и различного рода свидетельств об образовании рассматривалась как с положительной, так и отрицательной сторон. Если основные достоинства анкет и характеристик определялись тем, что «они содержали сведения, создающие определенное представление о характере человека, мотивах его перемещения, служебных достижений», то в широком спектре недостатков значились: «односторонняя ориентация на показ достоинств работника, слишком общие сведения, а иногда их искажение по той причине, что они выражают субъективные представления определенного круга лиц». Копии дипломов свидетельствуют, какие сдавались предметы и с какими оценками, но по ним «невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома». «Все знают, — писал А.Омаров, — что, если ориентироваться только на анкеты и характеристики, то легко попасть впросак. Вот и начинают наводить справки о претенденте по телефону и запрашивать сведения со старых мест его работы»[11].

Для уменьшения субъективизма на некоторых предприятиях был введен порядок запрашивать письменные характеристики о рекомендуемом от трех лиц: руководителя, равного по служебному положению коллеги и кого-либо из подчиненных, что давало возможность всесторонней оценки и обеспечения большей ее достоверности. В начале 80-х годов в литературе уже подводили первые итоги фрагментарного использования для оценки метода тестовых испытаний, опробованного для подбора мастеров и ряда функциональных руководителей. Считая важность психологических тестов в «содействии выявлению или уточнению типа высшей деятельности, знание которого важно для определения профессиональной пригодности», эксперты все же склонялись к более или менее критической констатации их полезности. В спектре недостатков значились: невозможность получить представления о личности в целом, сфера действия тестов ограничивается профотбором на виды деятельности, требующие быстрой реакции и безошибочных действий в экстремальных ситуациях, в недобросовестных руках тестирование может использоваться для избавления от неугодных людей, «вызывает улыбку, когда с помощью тестов берутся определить коэффициенты интеллектуальности и организаторских способностей, честности и порядочности»2. Для большинства категорий поступающих на работу проводилось собеседование.

Классифицируемые на количественные и качественные, рассмотренные методы на целом ряде предприятий объединялись в комбинированную оценку претендентов, которая обеспечивала, согласно опубликованным мнениям, большую точность оценок и в известной мере расширяла возможность и предугадывания поведения и успехов оцениваемого в перспективе, в проектируемой для него новой и более ответственной должности.

Процедурные модели оценивания кандидатов на должности дифференцировались в зависимости от статуса и специфики вакантной должности, степени разработанности механизма подбора и отношения к нему руководства. Классическая поэтапная модель сбора и обработки информации о кандидате сочеталась с имитационными моделями, проводимыми в виде деловых игр или разрешении претендентами приближенных к данному производству ситуаций. Для руководящего состава практиковались методы назначения, выборов и избрания по конкурсу.

  • [1] Маркс К. Капитал. - 1953. - Т. 1. - С. 578.
  • [2] Брежнев Л.И. Возрождение. — М.: Политиздат, 1978. — 62 с.
  • [3] Брежнев Л.И. Возрождение. — М.: Политиздат, 1978. — 62 с.
  • [4] Бунич П.Г. Главное — заинтересовать! — М.: Экономика, 1986. — 248 с.
  • [5] Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Политиздат, 1984. — 225 с.
  • [6] Брежнев Л.И. Целина. — Л.:Лениздат, 1981. — 204 с.
  • [7] Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Политиздат, 1984. — 225 с.
  • [8] Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990. - 168 с.
  • [9] Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Политиздат, 1984. — 225 с.
  • [10] Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990. - 168 с.
  • [11] Омаров Л.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Политиздат, 1984. — С. 167. Омаров Л. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Политиздат, 1984. — 225 с.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы