Новая концепция развития персонала

Современные компании признают, что реализация бизнес-стратегии сегодня невозможна без квалифицированных, мотивированных и вовлеченных сотрудников, уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал которых являются ключевым фактором повышения эффективности организации в условиях динамичных и разнообразных изменений внешней среды. Не удивительно, что за последние 10-15 лет развитие персонала стало неотъемлемой частью системы управления персоналом организации. Вместе с тем, традиционная для большинства российских организаций практика, сосредоточенная на обучении и карьерном продвижении, не способна создать действенные механизмы развития сотрудников в условиях современных компаний, нуждающихся в персонале как стратегическом активе для сохранения и укрепления долгосрочного конкурентного преимущества.

Сегодня организации считают, что персонал как стратегический актив должен обладать следующими характеристиками:

  • 1. Компетентность — знания, навыки и модели поведения, необходимые для эффективного выполнения работы в данной компании;
  • 2. Гибкость профессионального и личностного потенциала сотрудников как способность адекватно и быстро приспосабливаться к происходящим и ожидаемым изменениям (в том числе, географическая мобильность);
  • 3. Вовлеченность работников в деятельность организации;
  • 4. Инновационный потенциал — совокупность свойств, позволяющих работникам участвовать в процессах организационного развития и/ или инициировать деятельность, направленную на улучшение работы компании.

Создание трудового потенциала, соответствующего указанным качествам, требует пересмотра и существенного изменения сложившейся практики развития персонала (табл. 1).

Целевая ориентация системы РПО. Очевидным отличием нового подхода к РПО является переориентация целей развития персонала от решения кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к намерениям более высокого порядка, выходящим за пределы обычной ответственности НЯ-подразделений. Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников. Результатом этого должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы компании в целом. Поэтому цели РПО сегодня формулируются так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность компании путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения сотрудников, роста продуктивности и эффективности организации. По сути, мы имеем дело с новой концепцией РПО, концентрирующей внимание не на процессе или операционных результатах работы по обучению и развитию, а на механизмах и институтах РПО и их влиянии на долгосрочную эффективность организации.

Сравнение традиционной практики и нового подхода к развитию персонала

Таблица 1

Критерий

Традиционная практика РПО

Новый подход к РПО

Миссия

Обеспечение потребности организации в квалифицированных работниках и руководителях за счет внутренних ресурсов

Развитие потенциала сотрудников как стратегического актива компании — ключевого конкурентного преимущества

Цель

Подготовка и повышение квалификации персонала для решения текущих и будущих задач

Развитие способности сотрудников вносить вклад в повышение эффективности на всех уровнях организации для обеспечения ее устойчивого развития

Задачи

Передача новых знаний, отработка навыков, снижение рисков потери квалифицированных сотрудников

Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности организации. Создание когорты лидеров (специалистов и руководителей), способных и готовых вносить и реализовывать положительные изменения в компании. Наращивание профессионального потенциала персонала для обеспечения «запаса» знаний и навыков

Объект

Знания и навыки

Компетенции, способности и мотивация

Категории

персонала

Отдельные категории работников

Все сотрудники

Предметные

области

Оценка

Выполнение должностных обязанностей

Наличие корпоративных, функциональных, управленческих компетенций; проблемы и достижения сотрудника; результаты работы и их влияние на работу подразделения/ организации

Обучение

Знания и навыки, требуемые для выполнения работы на конкретной должностной позиции, решения задач в своей функциональной области

Знания, навыки, способности, позволяющие работнику достигать максимальной эффективности труда и изменять функционал в зависимости от специфики решаемых задач.

Акцент — на саморазвитие

Продвижение

Критерий

Традиционная практика РПО

Новый подход к РПО

Работа с кадровым резервом включает отбор кандидатов на занятие более высокой управленческой позиции в определенной иерархии должностей (мастер, начальник смены, замначальника цеха, начальник цеха и т.д.). Подготовка включает широкий спектр обучения — от экономики до делопроизводства

Формирование и подготовка управленческого резерва из сотрудников, способных замещать любые управленческие позиции как по вертикали, так и по горизонтали — межфункциональная карьера с возможными географическими перемещениями. Главный акцент — лидерские компетенции

Мотивация

Карьерный рост

Более высокая заработная плата (квалификационная категория, должность)

Поощряются материально работа наставников, успехи и достижения в работе и т.п.

Карьерный рост как возможность проявить личные качества и способности

Признание ценности сотрудника для компании

Вознаграждаются вклад сотрудника в реализацию стратегии или проекта, экспертные знания, инициатива и принятие на себя ответственности за решение новых задач и т.п.

Функция обучения и развития персонала

Сосредоточена в рамках НЯ-подразделений. Ответственность руководителей — формальная (выбор сотрудников и программ обучения, рекомендация для зачисления в кадровый резерв)

Создание механизмов и инфраструктуры РПО, обеспечивающих а) непрерывное улучшение качества персонала — компетентность, гибкость, культура, вовлеченность, и б) высокую адаптивность системы РПО в условиях изменений. Руководители несут ответственность за развитие подчиненных

Результат

Замещение должностных позиций квалифицированными работниками и руководителями

Отдача от инвестиций в обучение и развитие в виде лучших результатов работы, укрепления корпоративной культуры, снижения уровня потери ключевых сотрудников и т.д.

Нацеленность на приоритеты организационного развития требует, с одной стороны, построения системы РПО, способной содействовать реализации бизнес-стратегии, а с другой — выдвигает на первый план необходимость активизации механизмов саморазвития и самоорганизации сотрудников, поскольку активное участие в процессах улучшения деятельности организации невозможно без вовлеченности на основе высокой внутренней мотивации к самостоятельному поиску и развитию знаний и индивидуальных способностей. Задачей РПО становится создание среды, поддерживающей и направляющей саморазвитие.

Объект РПО. Другое отличие новой концепции РПО состоит в определении ее объекта. В противовес обучению знаниям и навыкам, которые далеко не всегда могут отражать реальную потребность бизнеса, концепция РПО выводит на первый план потенциал сотрудника — способности, мотивацию и поведенческие установки. Обращение к явным и скрытым возможностям работников создает мощный импульс к их активному участию в деятельности организации, росту удовлетворенности трудом и формированию на этой основе постоянной потребности в совершенствовании знаний, умений и компетенций.

Саморазвитие как основа роста и развития сотрудников. Индивидуальное развитие подразумевает совершенствование знаний, навыков или поведения, результатом чего является улучшение выполняемой работы. При этом процесс развития не завершается, если сотрудник нацелен на самосовершенствование, способствующее повышению его компетентности, а также «запуску» механизма самоадаптации к происходящим и ожидаемым изменениям, что, в свою очередь, влияет на общую деятельность организации. Одним из условий саморазвития становится наличие цели, связанной с профессиональным ростом, и компания такую цель может помочь сформулировать двумя способами:

  • 1. Создать систему карьерного продвижения, основанную на приоритетах организационного развития;
  • 2. Сформировать ценности саморазвития у работников.

Данный подход базируется на предоставлении широких перспектив для любых категорий сотрудников, при этом занятие более высокой должностной позиции как цель карьерного развития трансформируется в цель более высокого уровня, затрагивающую индивидуальные ценности и поведенческие установки, обеспечивающие рост и развитие организации.

СИБУР. «Ориентация на способность улучшать свои показатели и приобретать новые навыки — основной индикатор ценности работника для Компании. Работа и карьера в СИБУРе — сфера честной конкуренции таланта, знаний и усилий. СИБУР ждет от работников инициирования собственного развития. Прежде всего—через выдвижение новых идей и проектов, которые Компания готова поддержать финансово, технологически и организационно» [6].

Корпоративная культура как фактор самоорганизации работника. Для роста и развития организации исключительное значение приобретают качества персонала, поддерживающие ценности, связанные с будущим компании, важнейшими из которых являются профессиональная гибкость, адаптируемость к изменениям и способность к саморазвитию. Данные свойства требуют не только проведения специальных обучающих мероприятий, но и формирования климата сотрудничества и доверия в организации, повышающих вовлеченность сотрудников в процессы улучшения деятельности на каждом рабочем месте. Не удивительно, что концептуальные основы РПО сегодня включают корпоративную культуру как фактор самоорганизации работников в организационной среде, в которой сотрудники добровольно, по собственной инициативе будут содействовать улучшению деятельности компании. Данный аспект имеет исключительное значение для формирования современной системы развития персонала, так как только культура организации может изменить ментальность сотрудников, способствуя росту их вовлеченности в процессы совершенствования и повышения эффективности бизнеса.

«Сбербанк России». Стратегические преобразования Банка во многом связаны с сотрудниками. Расширение продуктовой линейки и повышение качества обслуживания требуют новых знаний и навыков, большей эффективности и ориентированности на клиента. Мы не пытаемся изменить всю команду за один день, а постепенно развиваем корпоративную культуру, которая подталкивает людей к гармоничным изменениямкак в работе, так и в образовании, спорте и творчестве. Главное, к чему мы стремимся в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать в Банке новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха [5].

Корпоративный кодекс компании СИБУР декларирует следующее: «Первостепенная задача всех подразделений—профессиональный рост каждого: от первых лиц компании до рядовых работников. Компания считает нормой ситуацию, когда сотрудник связывает личную профессиональную состоятельность с осознанием своих слабых мест и стремлением к совершенству своей функции. Каждый работник должен осознавать, что его успех внутри компании зависит от того, насколько «завтра» он станет лучше, чем был «сегодня» или «вчера». Корпоративная культура СИБУРа решительно противоречит фиксации в определенной точке своего развития» [6].

Институты РПО. Развитие сотрудников совсем не обязательно включает формально структурированную обучающую деятельность. Многие компании создают институты наставничества на основе отбора и подготовки квалифицированных рабочих и специалистов для обучения и адаптации новых сотрудников, способных к выполнению роли внутренних инструкторов-наставников. Являясь носителями ценностей компании, именно наставники транслируют культуру высокой эффективности труда и способствуют развитию приверженности новичков организации.

ОК РУСАЛ. Компания активно занимается внутренней подготовкой кадров для своих предприятий. Базой новой модульной системы профессиональной подготовки стало создание единой команды инструкторов-наставников производственного обучения. В 2007 году 7143 инструктора прошли обучение по «наставничеству» и получили высокую оценку на основе специально разработанных для них профиль-компетенций. Сегодня эта система позволяет повышать не только квалификацию рабочих, но и уровень их мотивации, а также готовить высококлассных специалистов. Более того, при обучении упор делается не только на получение определенных знаний, но и на развитие у сотрудников способностей к самообучению и самосовершенствованию [9].

Создание института внутренних тренеров продиктовано состоянием рынка образовательных услуг и нацеленностью компаний на повышение отдачи от инвестиций в обучение персонала.

МТС. В компании создана система внутреннего обучения, основанная на развитии института внутренних тренеров, активного вовлечения топ-менеджеров и руководителей в создание, проведение и поддержку программ обучения. Выстроенный институт внутренних тренеров позволил не только сохранить эффективность работы системы обучения в Группе МТС в кризисный 2009 год, но и значительно оптимизировать затраты на внешних провайдеров [8].

Акцентируя внимание на саморазвитии, компании предоставляют значительную организационную поддержку способным и инициативным сотрудникам через участие в проектных командах по решению различных кросс-функциональных бизнес-задач, стимулирование обмена знаниями и опытом, создание внутренних профессиональных сообществ, обеспечение доступности программ развития в других областях, создавая тем самым, институт внутренних экспертов в различных сферах деятельности организации.

СИБУР. Одно из приоритетных направлений работы с персоналом — развитие внутренней экспертизы, системы наставничества и передачи знаний. В рамках проекта по повышению эффективности предприятий около 100 сотрудников 25 предприятий Холдинга учились диагностике оптимизационного потенциала бизнес-единицы и ремеслу оптимизации. Они обменивались лучшими практиками и воспитывали в себе лидеров изменений [6].

Подводя итог, можно констатировать, что современные компании, формируя новый концептуальный взгляд на развитие персонала, создают модели РПО, основанные на механизмах саморазвития и самоорганизации работников, функционирование которых поддерживается системой внутренних институтов РПО, а также корпоративной культурой компании.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >