Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом в России: история и современность

Управление конфликтами на основе развития мотивационного потенциала работников и повышения эффективности деятельности предприятия

Сложная система трудовых отношений на предприятии содержит в себе возможность возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов, которые специфичны по содержанию, структуре, динамике, количеству участников, способам диагностики, разрешения и методам профилактики. Изучение объективной и субъективной природы конфликтов, их источников, форм проявления, методов предупреждения и разрешения способствует разностороннему пониманию проблем социального взаимодействия, выбору стратегий разрешения конфликтных столкновений. Конфликт — это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций1. В процессе его развертывания имеют место и действия, и контр-

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д. К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 36-37.

действия, так как осуществление намерений участников конфликта неизбежно сопряжено с вмешательством в дела другой стороны, нанесением ей определенного ущерба, преодолением сопротивления.

Мотивированный персонал, обладающий набором профессиональных компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке. Проблема разработки системы оплаты труда, построенной на компетен-тностном подходе, связана с задачей диагностики уровня развития компетентности работника. Необходимо четко ответить на вопрос: в чем заключаются принципиальные различия между оплатой, ориентированной на компетенции, и оплатой, ориентированной на показатели. Недоучет этого вопроса может привести к повышению уровня конфликтности и стрессогенности в трудовом коллективе. Основным противоречием в сфере управления современной организацией является противоречие между традиционными бюрократическими правилами системы управления и потребностью в инновационных действиях, в свободе действий и самовыражении субъектов управления (рис. 6)1.

Внешний рынок труда ^ Внутренний рынок труда

/ х

В. Противоречие между традиционными бюрократическими правилами системы управления и потребностью в инновационных действиях

Рис. В. Противоречие между традиционными бюрократическими правилами системы управления и потребностью в инновационных действиях

Актуальной задачей является формирование технологии управления организационными конфликтами на основе развития мотивационного потенциала работников в повышения эффективности деятельности предприятия. Для анализа конфликтного потенциала трудового коллек-

Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. — №3. — М., 2011.-С. 86-95.

тива в организациях нефтегазодобывающего комплекса авторами было проведено социологическое исследование с целью выявления основных причин возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов. Для выявления причин социально-трудовых конфликтов респондентов попросили оценить, в какой степени конфликтные ситуации вызваны экономическими, социально-психологическими и общеорганизационными проблемами (табл. I)[1].

Таблица 1

Причины возникновения конфликтов в организации

Тип противоречия

Работники (средний балл)

Руководители (средний балл)

Экономические

2,4

2,2

Социально-

психологические

2,4

2,1

Общеорганизационные

2,2

2,6

Как видно из таблицы 1, наивысший балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. Профилактика деструктивных функциональных последствий таких конфликтов требует от руководства профессионального мастерства, которое предполагает наличие конфликтологической компетентности. Большинство участников опроса (67 %) не считают себя конфликтной личностью и достаточно редко становятся участниками конфликтных противостояний, а 52% респондентов утверждают, что возникающие в их организации конфликтные столкновения практически полностью поддаются регулированию (правовому и социально-психологическому). Для определения наиболее характерных типов конфликтов в организации, респондентов попросили оценить частоту возникновения на рабочем месте межличностных вертикальных, межличностных горизонтальных, межгрупповых и внутриличностных конфликтов. Результаты исследования приведены в таблице 2. Наивысший балл у респондентов получили межличностные конфликты. Результаты, полученные в ходе подобных исследований, позволяют сделать определенные выводы о причинах возникновения конфликтов, ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организации.

Организационные причины возникновения конфликтных ситуаций в организации разнообразны:

  • • неудовлетворительные условия труда персонала;
  • • стечение неблагоприятных для деятельности организации обстоятельств;
  • • низкий уровень профессиональной и конфликтологической компетентности работников;
  • • слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий;
  • • проблемы трудовой мотивации: недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности работников материальных и духовных благ;
  • • структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных связях;
  • • значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;
  • • расхождение мнений работников в оценке явлений профессиональной деятельности, стратегии развития организации;
  • • нарушение внутригрупповых норм поведения, явление «ингруппо-вого фаворитизма», моббинг;
  • • несовместимость работников в силу индивидуально-личностных, социально-демографических различий;
  • • эмоциональные всплески, вызываемые различиями в культуре поведения работников, их возрасте и жизненном опыте, уровне образования, нравственных ценностях.

Таблица 2

Частота возникновения разных видов конфликтов в организации

Вид конфликта

Работники (средний балл)

Руководители (средний балл)

Конфликт между руководителем

и подчиненным

2,4

2,0

Конфликт между коллегами равного статуса

2,6

2,5

Межгрупповой конфликт

2,1

1,8

В н утр и л ич ностн ы й конфликт

2,2

2,1

Известно, что любой организационный конфликт имеет ряд негативных последствий для организации:

  • • потеря рабочего времени;
  • • ухудшение морально-психологического климата и взаимоотношений между работниками;
  • • ослабление организованности трудового коллектива;
  • • нарушение баланса интересов между личностями и социальными группами;
  • • резкое выражение недовольства стилем руководства и действиями администрации;
  • • подавление делового настроя и творческой инициативы;
  • • уход работников и руководства от конструктивных решений;
  • • усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества.

Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться диагностировать конфликт. Немаловажной составляющей диагностики состояния организации является организационно-управленческий анализ. Организационно-управлен-ческии анализ представляет сооои исследовательскую деятельность, направленную на изучение организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры[2].

На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные и потенциально конфликтные зоны, оценивается организационно-управленческий потенциал организации. Результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к перепроектированию организационной структуры и системы управления. Задача менеджера заключается в том, чтобы контролировать процесс конфликтного противостояния, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить приемлемыми средствами ситуацию, добиться конструктивного исхода и предотвращения возможных негативных последствий2.

Решение организационного конфликта представляет собой устранение основных причин, вызвавших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния. Управление конфликтами в организации — это целенаправленные и системные воздействия руководителя:

  • • по разрешению или минимизации организационных и других причин конфликтов;
  • • по коррекции стратегии поведения оппонентов;
  • • по повышению уровня стрессоустойчивости персонала в нестандартных или сложных профессиональных ситуациях;
  • • по понижению уровня конфликтности трудового коллектива в целом;
  • • по повышению конфликтологической компетентности работников. Технология управления организационными конфликтами на основе

развития мотивационного потенциала работников в повышении эффективности деятельности предприятия может состоять из ряда этапов. Первый этап - определение экономических и социальных целей и формирование методологической базы технологии управления конфликтами. Второй этап — выявление потребности в управлении конфликтами в организации; формирование комплекса методик выявления потребностей в технологии управления конфликтами и стрессами; описание основных принципов и направлений конфликтологической деятельности, определение целей, задач и основных направлений работы по реализации технологии управления конфликтами. Третий этап — реализация технологии управления конфликтами; анализ существующих форм технологии управления конфликтами; классификация форм организации технологии управления конфликтами и стрессами в органи-

зации. Четвертый этап — формирование ресурсной базы технологии управления конфликтами: анализ внутренних и внешних ресурсов; диагностика уровня профессионального стресса работников; формирование модели конфликтологической компетентности и информационной карты профессионального стресса работника; разработка программ профилактики профессионального стресса; мониторинг результатов и корректировка программ; текущий аудит профессионального стресса; формирование стресс-компетентности работника. Пятый этап — классификация мотивов по отношению персонала к технологии управления конфликтами; формирование мотивационного потенциала работника. Шестой этап — анализ результатов действия технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления. Седьмой этап — комплексный анализ и диагностика существующих проблем; мониторинг технологии управления конфликтами и стрессами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

Профилактика конфликтов и стрессов в организации должна быть направлена на создание организационных условий, минимизирующих возникновение противоречий деструктивного характера в организационно-управленческой среде, базироваться на комплексной диагностике особенностей организационной среды и межличностных отношений в коллективе. Эффективными методами профилактики конфликтов в организациях выступают: организационно-управленческие методы профилактики конфликтов, направленные на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры; психологические методы профилактики межличностных конфликтов.

Комплексная профилактика конфликтов и стрессов в организации должна включать в себя следующие процедуры:

  • 1) совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;
  • 2) совершенствование ритмов работы;
  • 3) разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов;
  • 4) справедливое соотношение прав и обязанностей;
  • 5) формирование организационных условий для командного взаимодействия сотрудников;
  • 6) формирование позитивного имиджа руководителя;
  • 7) формирование благоприятного морально-психологического климата;
  • 8) психологическое консультирование с целью оказания конфликто-логической помощи;
  • 9) формирование конфликтологической компетентности работников;
  • 10) создание конфликтной комиссии в организации (подразделении);
  • 11) формирование информационно-документационного сопровождения технологии управления конфликтами;
  • 12) введение в штат организации специалистов (конфликтменедже-ров);
  • 13) формирование конфликтологического (этического) кодекса организации.

Формированием технологии управления конфликтами и стрессами в организации может заниматься конфликтменеджер. Специалисты выделяют следующие примерные функциональные обязанности конфлик-тменеджера:

  • • осуществляет деятельность по разрешению конфликтов с участием оппонентов;
  • • запрашивает у сторон конфликта документы, необходимые для выяснения обстоятельств конфликтного противостояния;
  • • изучает условия и причины возникновения конфликта;
  • • организует по согласованию с руководством подразделения (предприятия) назначение экспертизы, приглашает специалистов для консультационного содействия в оценке конфликтной ситуации;
  • • информирует работодателя и представительный орган работников об обстоятельствах возникновения конфликтов, о нарушении законодательства, выявленных при рассмотрении споров, с практическими рекомендациями об их устранении или минимизации;
  • • информирует, в случае необходимости, работодателя о возможных социальных последствиях конфликтного деструктивного противостояния.
  • • оказывает помощь сторонам конфликта в поисках взаимоприемлемого решения по урегулированию проблемы на основе конструктивного диалога.
  • • способствует созданию атмосферы доверия, открытости и конфиденциальности, защищенности конфликтующих сторон;
  • • осуществляет деятельность по формированию конфликтологической компетентности и стресскомпетентности работников;
  • • разрабатывает программы и мероприятия, направленные на формирование антиконфликтной направленности персонала предприятия;
  • • использует методы сознательной критики и предупреждает отрицательные последствия конфликтов;
  • • владеет диагностическими методами выявления конфликтных личностей;
  • • использует на практике психологические методы профилактики деструктивных конфликтов и профессиональных стрессов;
  • • владеет конфликтными технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций;
  • • формирует мероприятия по созданию благоприятного организационного климата;
  • • проводит персональную работу с сотрудниками, предрасположенными к стрессовым состояниям;
  • • разрабатывает и внедряет программы общего оздоровления. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда

напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата специалисты считают уровень профессионального стресса работников организации. Профессиональный стресс — это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью[3]. Профессиональный стресс на рабочем месте может возникнуть из-за функциональной перегрузки или, наоборот, недостаточной загруженности работника. Для уменьшения уровня профессионального стресса очень важно, чтобы работник имел четкое преставление о своих должностных обязанностях, границах собственных полномочий, а также отчётливо представлял систему оценки своего труда и систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности. В качестве источника стрессового состояния сотрудников часто выступают стиль менеджмента в организации и поведение других сотрудников. Также на психологическом состоянии работника отрицательно сказывается отсутствие позитивного профессионального общения, недоступность нужных для работы информационных и материальных ресурсов и отсутствие перспектив профессионального роста.

Организационный стресс — психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре, а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах2. Организационные факторы работы в большинстве случаев являются причиной стресса3:

  • • высокая рабочая нагрузка;
  • • отсутствие или недостаток поддержки со стороны коллег и начальства;
  • • недостаточное вознаграждение за труд (как моральное, так и материальное);
  • • невозможность контролировать рабочую ситуацию;
  • • постоянный риск штрафных санкций;
  • • однообразная монотонная и бесперспективная работа;
  • • нерациональная организация труда и рабочего места.

Наличие и интенсивность проявления стресс-факторов можно выявить с помощью проведения стресс-мониторинга, который включает в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных и составление комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Таким образом, актуальной является проблема формирования конфликтологической компетентности руководителей и работников предприятия. Авторами был проведен опрос, в котором приняли участие 25 руководителей различных промышленных предприятий и организаций Самарской области. Репрезентативность экспертной выборки обеспечивалась различными направлениями деятельности исследуемых организаций (промышленные предприятия, государственные и муниципальные учреждения, организации аграрной сферы, медицинские и образовательные учреждения). Вторую группу респондентов в рамках исследования составили выпускники инженерно-экономического факультета Самарского государственного технического университета. В третью группу респондентов вошли студенты инженерно-экономического факультета Самарского государственного технического университета, обучающиеся по направлениям «Управление персоналом» и «Государственное и муниципальное управление».

Каждой группе респондентов предлагалось ответить на вопросы анкеты, которая предлагала оценку необходимости конфликтологической компетентности для профессиональной деятельности менеджера. С целью обоснования необходимости для менеджера конфликтологической подготовки руководителям и выпускникам предлагалось оценить значимость конфликтологических знаний и умений для их профессиональной деятельности. Анализ результатов анкетирования показал, что знания и умения в области организационной конфликтологии имеют большое значение для профессиональной деятельности выпускников университета и руководителей организаций. Наивысшие показатели с точки зрения значимости имеют навыки в области диагностики организационных конфликтов, а также в области управления организационными конфликтами и профессиональными стрессами.

Всем группам респондентам был задан вопрос: «Какими, с вашей точки зрения, знаниями и умениями в сфере управления конфликтами в организации обязательно должен обладать менеджер?». В числе необходимых знаний и умений 85 % студентов, 77 % выпускников и 73 % руководителей назвали: знание основ возникновения и разрешения трудовых споров и организационных конфликтов в трудовом коллективе и умение применять его на практике; умения по предупреждению и профилактике профессиональной деформации и профессионального выгорания работников.

В качестве значимых навыков руководителями и выпускниками также назывались владение искусством управления конфликтным процессом и коррекции своего поведения в конфликте; владение технологиями посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций с учетом проявления индивидуально-психологических особенностей делового и межличностного общения, управления людьми в трудовом коллективе. Показательны ответы выпускников и руководителей организаций на вопрос: «В какой из областей своей профессиональной деятельности вы бы хотели усовершенствовать свои знания и умения?». Практически все выпускники (84 %) и каждый второй руководитель (54%) хотели бы повысить уровень своей конфликтологической компетентности. В ходе бесед с выпускниками выяснено, что предприятиям нужны сегодня конкурентоспособные, инициативные, компетентные, стрессоустойчивые, коммуникабельные, способные к анализу конфликтных ситуаций и принятию управленческих решений менеджеры.

Включение в процесс профессиональной подготовки современных менеджеров конфликтологической составляющей определяется требованиями рыночной экономики, во-первых, к повышению общей профессиональной компетенции менеджеров, во-вторых, к подготовке менеджера, владеющего методиками диагностики и картографирования организационных конфликтов и межличностных конфликтов сотрудников, методами профилактики и управления конфликтами, в-третьих, к активному использованию социальных технологий стрессменеджмента.

  • [1] Симонов С. В., Калмыкова О.Ю., Гигаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — №10. — М., 2010. — С. 48-57.
  • [2] Симонов С.В., Калмыкова О.Ю., Гагаринский Л.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — №10. — М., 2010. — С. 48-57. КибановЛ.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К, Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.-С. 36-37.
  • [3] Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. М„ 1999. Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. СПб.: Питер, 2009. Мельник В. Как снизить стресс с помощью нормирования труда// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №8.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы