Современная структура школ стратегического менеджмента

Последние 50 лет в истории развития стратегического мышления позволяют выделить шесть четко выраженных этапов его эволюции (рис. 4.1), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций. Так, на первом этапе разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На втором этапе тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовым преимуществам над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций. Третий этап характеризовался появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождался появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе правого полушария их головного мозга.

Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой — сопровождался созданием моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций. К десяти школам, выделенным Генри Минцбергом, Ричард Кох добавил еще две школы, представленные Гари Хамелом, Коимбатор Кришнарао Прахаладом и исследователями Эшриджского центра стратегического менеджмента (рис. 4.2). Первые три школы, по классификации Г. Минцберга, имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос, как должны формироваться стратегии).

Последующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратегии (главное — в описании реальных процессов разработки стратегии).

1. Моделирование на базе осмысления и проработки (школа дизайна). Слабые стороны этой школы следующие: 1) предполагается, что генеральный директор и остальные стратеги могут все понять и оценить; 2) модель оценки очень неточна и субъективна; 3) разделяется процесс мышления и реализации; 4) это исключительно модель «сверху вниз»; 5) отводится весьма незначительная роль или вообще не подразумевается эксперимент и обратная связь с рынком.

Рис. 4.1. Этапы изменения в стратегическом мышлении

Рис. 4.2. Структура школ стратегии

• 2) отделяется процесс мышления от процесса действий и ограничивается масштаб обучения; 3) уделяется слишком большое внимание анализу и расчетам и отдается приоритет цифрам, а не пониманию рынка (идея данной школы заключается не в том, чтобы что-то выведывать и учиться, а в том, чтобы оставаться на месте и делать расчеты); 4) доминирование количественного подхода не приводит к уникальным решениям; 5) вытесняется креативность, так как преувеличение роли цифр не способствовует процессу формулирования стратегии.
• 4. Проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства). Ее можно охарактеризовать как школу «мечты» или школу «мечтательного лидера». Здесь формулирование стратегии представляет собой «черный ящик», оно загадочным образом происходит в голове предпринимателя или лидера. Стратегия в соответствии с этим подходом может быть новаторской и последовательной, а между размышлениями и действиями может не существовать разрыва.
• 5. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникновение в сознание стратега (когнитивная школа). Данная школа исследует то, как работает мозг и как опыт может играть основную роль в создании стратегии.
• 6. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения). Школа считает разработку стратегии последовательным процессом, который происходит в ходе обучения как результат процесса мышления, действий и внешних событий. Стратегии могут возникать по мере того, как организация узнает о том, что дает результаты.
• 7. Стратегия — это процесс переговоров конфликтующих сторон вовне организации и внутри нее {школа власти). Здесь есть два аспекта: 1) внутренняя политика, когда сторонники радикальных реформ используют политику как способ для того, чтобы завладеть большей личной властью; 2) когда организация использует политическое лоббирование для достижения своих целей, таких как менее строгий контроль или субсидирование.
• 8. Принципы формирования стратегии определяются организационной культурой {школа культуры). Данная школа фокусирует внимание на развитии внутреннего согласия и корпоративной культуры, которые могут способствовать прогрессу. Стратегия работает, если организационная культура является функциональной с точки зрения рынка. Она терпит неудачу, если культура становится неадекватной требованиям рынка.
• 9. Стратегия формируется под влиянием извне {школа внешней среды), окружающая среда диктует стратегию. Здесь рынок развивается посредством естественной селекции — победителей определяет рынок, часто стихийно, и фирма не может изменить ситуацию. Удача играет ключевую роль в бизнесе, и преувеличение роли стратегии является проявлением чистой случайности и результатом рационализации.
• 10. Школа конфигурации как сочетание подходов различных школ. Успешное функционирование организаций в современных условиях не укладывается в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Не существует единственно правильного способа разработки стратегии, каждый из вышеперечисленных подходов может использоваться в различных ситуациях. На протяжении жизни компании могут воспользоваться рекомендациями нескольких школ. Революционное изменение может произойти тогда, когда наблюдается полная трансформация стратегии, структуры и власти. Причем эта трансформация вызвана изменением способа, которым разрабатывается стратегия.
• 11. Ресурсная школа, рассматривающая стратегию как стратегическое намерение, основные деловые способности, а также как выход за пределы. Если кратко, стратегическое намерение — это честолюбивая среднесрочная цель, часто заключенная в энергичной стратегии, стратегии-лозунге, например такой, как «Окружим Caterpillar» фирмы Komatsu. Идея заключается в том, что существуют сильная приверженность к достижению цели при любых затратах и общее для всей организации представление относительно того, как начать работу над задачей. Этому подходу свойственно создание нескольких сильных и специфических основных деловых способностей, присущих компании в целом, а также идея «растянутых» целей — более краткосрочных, но по-прежнему чрезвычайно важных.
• 12. Школа преимуществ «материнства» (школа корпоративной стратегии). Это концепция, выдвинутая Эшриджским центром стратегического менеджмента. Преимущество «материнства» является для корпоративной стратегии тем же, чем является конкурентное преимущество для стратегии бизнес-единицы. Оно имеет место в тех случаях, когда материнскую компанию можно охарактеризовать как наилучшего из возможных владельцев бизнеса, потому что она обеспечивает наибольший прирост стоимости бизнеса.