Школа «материнства»

Ниже представлено краткое изложение позиций «материнской» школы Р. Коха. Вплоть до 1920-х гг. не существовало реального различия между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-единицы, так как фирмы были скорее однородными, чем многопрофильными: подразделений не существовало. С 1920-х гг. выделение подразделений привело к появлению многопрофильной корпорации Оmultibusiness corporation, МВС). Это также повлекло за собой создание центра — главного офиса и позднее — верхних региональных уровней управления. Основное влияние процесса выделения подразделений пришлось на период с 1949 г., когда только 24% американских компаний были разбиты на подразделения, по 1969 г., к которому из подразделений состояло уже 80% компаний. Следовательно, выделение подразделений привело к созданию центра и необходимости наличия корпоративной стратегии.

Центр многопрофильных компаний считает легкой задачей добавление стоимости всевозможными способами: путем снижения цен поставщиков за счет дополнительного масштаба и силы, а также лучшей осведомленности; за счет использования общих систем сбыта и экономии масштаба с другими инфраструктурными подразделениями; путем уменьшения финансовых затрат; за счет лучшего доступа к покупателям и иногда путем создания вертикально интегрированных цепочек, способности ограничивать возможности и изгонять конкурентов с ключевых рынков. Центр может также способствовать улучшению процесса принятия решений, привлечению руководителей более высокого уровня, их лучшему обучению и развитию, а также разработке проверенных рецептов бизнеса, которые могут применяться во многих фирмах. Центр также может разработать определенные методы, которые ранее выделялись в этом параграфе, такие как определение и усиление основных деловых способностей и обучение корпорации.

Но существует одна особенность — центр может также значительно разрушать стоимость, и обычно именно это и происходит. Это происходит из-за того, что центр принимает худшие решения по сравнению с теми, которые приняли бы фирмы, находящиеся под его руководством, по одной из следующих причин: из-за несоответствия между центром и некоторыми его бизнес-единицами; из-за того, что руководители центра на самом деле хуже осведомлены о производственных компаниях, чем те, кто все свое время тратит на руководство ими; потому, что у центра нет точной картины того, что происходит в компаниях; или из-за того, что операционные менеджеры не имеют стимулов или освобождены от необходимости действовать.

Разрушение стоимости может также иметь место, когда центр поощряет совместную работу родственных бизнес-единиц, когда для этого нет реального коммерческого обоснования. Работа центра может разрушать стоимость за счет создания незначительной стоимости или подрывая целенаправленность отдельных действующих под его началом компаний. Центр также может разрушать стоимость, осуществляя нецелесообразные диверсификацию и приобретения. Для того чтобы центр добавлял стоимости больше, чем отнимал, у него должны быть идеи относительно создания стоимости. Он должен знать, как можно лучше управлять бизнесом: дешевле, быстрее, тщательнее или с получением лучшего продукта.

Центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость. Эш-риджские исследователи выделяют пять способов: 1) создание; 2) развитие; 3) рычаг; 4) связь; 5) выход за пределы. Центр должен сфокусировать свое внимание на центральных бизнес-единицах: тех, в которых работают идеи относительно создания стоимости. И наконец, для большинства многопрофильных корпораций, по всей вероятности, было бы уместным проведение реструктуризации или разделения. Им следует продать или отделить бизнес-единицы, которые не относятся к «центральной» области. Также, если у них нет корпоративной стратегии, которая бы добавляла больше стоимости, чем разрушала, им следует упразднить центр и учредить две или несколько новых независимых отдельных бизнес-единиц.

Пятый из возможных вариантов добавления стоимости центром многопрофильных корпораций своим компаниям, предложенных Эшриджским центром стратегического менеджмента, сводится к тому, что центр знает, например, что рентабельность продаж определенного типа бизнеса может составить 10—20%, и может найти бизнес, у которого этот показатель составляет только 5%. Следовательно, центр может приобрести данный бизнес и затем организовать там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет. В качестве примеров компаний, придерживающихся стратегии усиления, часто приводят корпорации АВВ и Emerson.

Представители Эшриджской школы подчеркивают, что центру следует стараться следовать только одной (или максимум двум) из пяти общих стратегий, попытки применять элементы различных стратегий обречены на неудачу. «Стратегия выхода за пределы нравится мне больше всех других, потому что я часто видел ее в действии и она неголословна: действия центра подвергаются испытанию, и если центр его не проходит, то корпоративная стратегия или структура может быть изменена.

Так, новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения издержек»1. Кроме того, корпорация-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также потенциал ее работников для разработки и внедрения новых продуктов. Что же касается эффекта комбинирования взаимодополняющих ресурсов, то он не только обеспечивает доступ к нужным ресурсам, но и позволяет получать их на более выгодных условиях, что также способствует увеличению размеров рыночной ниши корпорации наряду со снижением уровня конкуренции.

Финансовая синергия проявляется в эффекте увода от налогообложения временно свободных денежных средств, а возможность покупки компании по цене ниже балансовой дает дополнительный выигрыш. Часто в качестве катализатора слияний финансовые менеджеры называют диверсификацию, которая позволяет снижать степень риска. Теории агентских издержек и гордыни отражают ситуацию, в которой решения о трансформациях принимают в большей степени не собственники, а их агенты — менеджеры корпораций. При этом менеджеры руководствуются прежде всего своими личными интересами. Кривая опыта отражает тот факт, что при удвоении накопленного объема выпуска какого-то товара или услуги

I

Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. СПб.: Питер, 2003.

затраты организации на производство единицы продукции в реальном исчислении, т.е. скорректированные с учетом инфляции, снижаются на 20—30%.

Основная идея укрупнения организаций заключается в создании новой стоимости. В большинстве случаев за счет слияния или присоединения компаний достигается повышение эффективности деятельности поглощающей компании как результат проявления закона синергии. Существует два типа синергизма — структурный и управленческий. Структурный синергизм означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений. Обычно под синергизмом подразумевают структурный синергизм: объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик, если две компании производили аналогичную или взаимосвязанную продукцию, но имели разные системы сбыта и разных клиентов. В таких случаях сокращение издержек достигает 15—25%, а объем продаж возрастает на 25—30%1.

Управленческий синергизм имеет место в случаях, когда компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством, в частности благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма), продаже неосновного бизнеса компании покупателю, для которого он представляет большую ценность, чем для продавца. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Сотрудничество, в том числе и с конкурентами, все чаще становится приемлемой стратегической альтернативой. Элементы стратегии сотрудничества приведены на рис. 4.3.

Однако существует и опасность в реализации таких альтернатив, которая заключается в том, что, заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Так, американские компании обнаружили, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили последним много узнать о специфике бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка.

I

См.: Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002.

Интегрированный маркетинг и распределение

Совместные

предприятия

Аутсорсинг

производства

Совместные

НИОКР

Элементы стратегии сотрудничества

Перекрестное

лицензирование

Рис. 4.3. Элементы стратегии сотрудничества

Границы между стратегией бизнес-единицы и корпоративной стратегией размыты, а сами стратегии бизнес-единиц и стратегии корпораций соотносятся между собой как часть и целое. Впрочем, М. Портер в свое время утверждал, что конкурируют на рынке не корпорации, а бизнес-единицы своей продукцией и услугами.