Типология, основанная на компетентном/ ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются

і

См.: Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М.: Тандем, 1998. С. 329.

коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна: 1) обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках; 2) повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом; 3) иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Типология стратегий, основанная на модели Ансоффа «продукт—рынок»

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 7.4. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы: 1) проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции; 2) освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции; 3) разработка продукта — разработка новой про-

Существующие продукты

Новые продукты

Существующие

рынки

Стратегия

проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)

Разработка продукта (новые или улучшенные продукты)

Новые

рынки

Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)

Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

Рис. 7.4. Матрица Ансоффа

дукции для обслуживания старых рынков; 4) диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Проникновение на рынок. Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или создание новых. Такие меры призваны повысить качество обслуживания или качество продукта и, вместе с этим, репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов. Проникновение на «зрелые» или «угасающие» рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок «угасает», компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка. Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, проблемой сбыта и т.п. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта. Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, — привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований). Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. В современных условиях, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация. Это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация может являться успешной альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Контрольные вопросы

  • 1. Что лежит в основе схемы быстрой разработки стратегии?
  • 2. Какими должны быть требования к разработке стратегии по мнению Р. Коха?
  • 3. В чем заключается типология стратегий по Портеру?
  • 4. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру?
  • 5. Приведете схему генерических стратегий по Портеру.
  • 6. Приведите типологию стратегий по Томпсону—Стрикленду.
  • 7. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру?
  • 8. В чем заключаются особенности стратегий диверсифицированного роста?
  • 9. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста.
  • 10. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт—рынок».
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >