Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Стратегический менеджмент

МОДЕЛИ ДЕТАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Политики, или функциональные стратегии

Прежде чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что в связи с широким распространением стратегического управления на уровне организаций наблюдается тенденция к проникновению стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые прежде были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в организации политик, или функциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность организации (табл. 12.1).

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий. Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специалистов отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных[1].

При разработке функциональных стратегий необходимо не только определять роль и конкретное содержание функций, но и быть уверенным в том, что руководителю функционального подразделения ясна миссия организации. Также необходимо уточнить, как выполнение каждой функции способствует развитию деятельности организации. Кроме того, следует провести ревизию всех функций и разграничить их между собой. Чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода, целесообразно направить энергию исполнителей всех функций в единое русло миссии организации. А для того чтобы не допустить возникновения конфликтов в межфункциональном плане, необходимо сбалансировать

144

Матрица целей

Таблица 12.1

Наименование

направления

Субъекты

целеполагания

Наименование характеристик целеполагания

Примечание

Содержание возможных целей

Степень

значимости

(ранг)

1

2

3

4

5

Цели внешние

Потребители

Получить большую ценность приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены

Поставщики

Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения

Конкуренты

При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке

Кредиторы

Получить в срок выданный кредит с процентами

Местное сообщество

Сохранить экологическое равновесие

Органы власти

Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет

Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)

Менеджеры

Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей

Собственники

Получить процент на вложенный в организацию капитал

Окончание табл. 12.1

I

2

3

4

5

Работники

Стабильно зарабатывать деньги на жизнь

Цели системные

Организация как система

Минимум неопределенности при максимальной стабильности.

Критерии

Базовые

Эффективность

Реализуемость

Достижимость

Измеримость

Совместимость

Иерархичность

Гибкость

Стратегические

Решение главных проблем

Преодоление угроз

Использование возможностей

Реализация сильных сторон организации

тенденции, связанные профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и практической деятельностью. Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

  • финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;
  • стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);
  • инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
  • производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства — труда, собственности и капитала;
  • маркетинговые стратегии, которые определяют, что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики. Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д. Поэтому модель состава стратегии может быть представлена классифицированным перечнем, состоящим из функциональных стратегий.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так, как это представлено на рис. 12.1. Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации. Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Структурная схема детализации корпоративной стратегии

Рис. 12.1. Структурная схема детализации корпоративной стратегии

  • [1] См.: Маккей X. Как уцелеть среди акул (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки). В кн.: Карлоф Б. Указ. соч. С. 297.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 
Популярные страницы