РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Перемены как проблема менеджмента организации

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха. Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии[1].

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных корпоративных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт[2]. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Важные аспекты, связанные с проведением изменений, сводятся к следующим основным моментам:

  • • изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем необходимы изменения;
  • • нельзя вести наступление на нескольких «фронтах»: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;
  • • обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;
  • • намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
  • • необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
  • • следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию[3].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях[4]. Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение — это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций»[5]. По мнению С.А. Попова, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»[6].

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что, в свою очередь, способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:

  • • информирование и мотивацию персонала;
  • • лидерство и стиль менеджмента;
  • • базовые ценности и корпоративную культуру;
  • • организационную и другие структуры;
  • • финансирование и иное ресурсное обеспечение;
  • • компетенцию и навыки[7].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее[8]. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления[9]. На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности ее работников1.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены. Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 15.1.

Организационная культура как сочетание подсистем

Рис. 15.1. Организационная культура как сочетание подсистем

  • [1] См.: Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 8-9.
  • [2] См.: Выхинский О.С. Указ. соч. С. 113—114.
  • [3] См. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. С. 124-125.
  • [4] См.: Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001. С. 180.
  • [5] Там же.
  • [6] Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль4. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 203.
  • [7] См.: Попов С.А. Указ. соч. С. 203.
  • [8] См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. С. 203—204.
  • [9] См.: Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб, пособие. М.: Изд-во РАГС, 2001. С. 36. См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.Л. Указ. соч. С. 203—204. Построено по: АакерД.Л. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. СПб: Питер, 2002. С. 482.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >