Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление как основа формирования механизма устойчивого развития бизнеса

РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ СОХРАНЕНИЯ РАБОТОСПОСОБНОГО БИЗНЕСА В ПРОЦЕДУРАХ БАНКРОТСТВА

ИССЛЕДОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ С ЦЕЛЬЮ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Виды и особенности антикризисного управления в современной концепции

Антикризисное управление формируется и развивается в России с начала 90-х годов прошлого столетия, что обусловлено требованиями практики проведения рыночного реформирования экономики, которое сопровождалось множеством негативных экономических явлений. За прошедшее время концепция антикризисного управления развивалась и расширялась, уточнялись понятия объектов, субъектов антикризисного управления, его целей и задач [1]. В частности, серьезно расширился состав объектов антикризисного управления: если в 90-е годы и в начале 2000-х годов в качестве объектов рассматривались предприятия, их подразделения и функции, которые они выполняют [2, С. 15-16], то в настоящее время научная концепция антикризисного управления рассматривает в качестве своих объектов социально-экономические системы (далее — СЭС) на трех уровнях экономики [3]: 1) микроуровень— организации, предприятия; 2) мезоуровень — территориальные (региональные и муниципальные) экономические системы (в том числе моногорода), интегрированные системы (корпорации, холдинги и т.п.), отрасли; 3) макроуровень — экономика государства в целом.

Большую роль в формировании многообъектности и многоуровнево-сти антикризисного управления сыграл мировой экономический кризис 2008-2011 гг., основным уроком которого стало понимание глобальной взаимозависимости экономических систем разного уровня друг от друга, а также сходство применяемых на разных уровнях антикризисных инструментов.

Одновременно с развитием объектов антикризисного управления произошло расширение субъектов— до уровня органов государственной власти и управления, которые в настоящее время не только обеспечивают государственное антикризисное регулирование экономических процессов через принятие соответствующих правовых документов общей направленности, но в ряде кризисных ситуаций переходят на, так называемый, «режим ручного управления». Чаще это случается в региональных системах (главы местных органов самоуправления, губернаторы), но и на уровне высших лиц государства известны подобные решения[1].

Несмотря на произошедшие трансформации, до настоящего времени остались неизменными основные (базовые) принципы антикризисного управления. К их числу относятся следующие:

  • 1. Кризис воспринимается как опасность— его негативным последствиям необходимо противодействовать весь период кризиса— от его возникновения до окончания.
  • 2. Одновременно кризисы несут в себе обновляющий потенциал — факторы кризиса следует использовать для развития.
  • 3. Кризисы следует обнаруживать как можно раньше, что позволяет с меньшими затратами купировать негативные факторы и не допустить опасных последствий.
  • 4. Различные варианты реагирования на негативные явления и факторы необходимо проработать заранее, чтобы при их наступлении как можно быстрее применить соответствующие антикризисные меры.
  • 5. При разрешении кризиса вопросы собственности вторичны: неважно, кому будет принадлежать объект антикризисного управления, главное, чтобы он мог эффективно функционировать.

На современном этапе развития концепции антикризисного управления специалисты до сих пор по-разному формулируют понятие кризиса социально-экономической системы.

На начальном этапе развития теории антикризисного управления в работах Короткова Э.М. было сформулировано философски акцентированное определение кризиса [4] — как крайнее обострение противоречий в СЭС, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Такое определение опирается на то, что любая СЭС должна функционировать, то есть выполнять поставленные на этапе ее создания задачи и одновременно развиваться и соответствовать изменениям, происходящим во внешней среде. При этом основное противоречие проявляется между двумя обязательными процессами (тенденциями) — функционирование и развитие [5]. В работе Короткова Э.М. сформулирована и доказывается гипотеза, что указанное обострение противоречий между развитием и функционированием вызвано общим недостатком ресурсов, доступных СЭС [5].

В настоящее время понятие кризиса в работах многих авторов, ориентированных на практические приложения, различно. Под кризисом стали понимать даже любые неприятности и ошибки, которые случаются в деятельности предприятий и их менеджеров. Однако на практике большую часть таких явлений можно разрешить методами обычного менеджмента без использования специфического инструментария антикризисного управления [1].

Жизнестойкость (см. определение кризиса), жизнеспособность или способность сопротивляться неблагоприятным факторам — это неотъемлемые свойства любого организма или организации, в том числе и СЭС. Вследствие этого вопрос жизнестойкости — это вопрос выживания. [2]

Поэтому для антикризисного управления основой понятия кризиса является то, что он угрожает самому существованию объекта управления, а не эффективности, результативности, прибыльности функционирования и т.п. Перечисленные свойства интересуют прежде всего менеджеров, которые работают в СЭС, в то время как антикризисных управляющих интересует другой вопрос — вопрос собственно существования или разрушения системы в изменившейся внешней и внутренней среде.

Исходя из изложенных выше принципов, сформирована применяемая в настоящее время концепция антикризисного управления, которая включает следующие основные положения:

Положение 1. Кризис — это процесс, который угрожает существованию СЭС.

Кризис — это переломный период в деятельности СЭС, который может завершиться только двумя вариантами: первый из них соответствует сохранению и обновлению системы, а второй — ее разрушению с последующей утилизацией отдельных частей и структурных элементов. Оба варианта угрожают потерями не только самой системе и людям, которые с ней непосредственно связаны, но и системам во внешней среде. Кризисная ситуация ущемляет интересы различных лиц и организаций и поэтому правила поведения всех заинтересованных лиц нуждаются в государственном регулировании.

Возможен также третий сценарий, когда система не способная к развитию, но по каким-то причинам (социальным, политическим, экономическим) является необходимой для внешней среды, что способствует ее сохранению и она продолжает существовать за счет других систем. В этих случаях кризис, по сути, консервируется, но кризисная система более не имеет возможности вести самостоятельное функционирование и существует как составная часть какой-либо внешней системы. В практике антикризисного управления известны такие ситуации, когда социально и экономически значимые организации существовали исключительно за счет поддержки со стороны государства.

На рисунке 1.1.1 представлены различные варианты последствий кризиса в социально-экономической системе.

Положение 2. Кризис может возникнуть вследствие как внешних, так и внутренних по отношению к объекту управления причин.

Они могут быть случайно возникшими или закономерными, созданными искусственно или возникшими из-за естественных причин. Отсюда следует важное положение, что не все кризисы могут быть предотвращены, так как некоторые причины являются объективными и не зависят от деятельности субъектов управления. Предотвратить такие кризисы невозможно.

Следовательно, надо научиться работать и сохранять систему даже в том случае, если в ней наступил кризис, в ходе разрешения которого решается вопрос, будет ли система существовать дальше и в каком виде. Те системы, которые имеют потенциал развития и могут пойти на новый виток, необходимо сохранить, а те, что уже отжили и не подлежат воссга-

новлению, должны очистить экономическое пространство от своего присутствия. Кризис — время перемен [6].

Время^

Рис. 1.1.1. Течение и последствия кризисов во временном разрезе

Вместе с тем очевидно, что есть кризисы, которые наступают в связи с действием субъективных факторов, неквалифицированных или даже противоправных действий руководителей организаций, указания которых обязательны к исполнению. Такого рода кризисы необходимо своевременно обнаруживать с целью их предотвращения. При этом чем быстрее данные обстоятельства будут выявлены и ликвидированы, тем меньшие потери понесет СЭС. В этой связи центральное место среди инструментов антикризисного управления занимают мониторинг и диагностика наступления кризисных явлений (рисунок 1.1.2).

После того, как по результатам диагностики выявлено наличие негативных явлений, которые могут перерасти в кризис, наступает период применения антикризисных мер (см., например, [7]), практика применения которых имеет множество примеров.

В случае, когда причины кризиса являются объективными, например, бизнес организации перестал быть рентабельным из-за снижения спроса на продукцию или когда в результате глобального кризиса либо кризиса системы более высокого уровня в экономике произошли временные негативные изменения, то предотвращение кризиса силами хозяйствующей структуры невозможно. Основной задачей в этом случае является снижение отрицательных последствий кризисов, а используемый инструментарий включает прежде всего применение антикризисной реструктуризации.

В случаях продолжения негативного развития ситуации могут быть задействованы внешние ресурсы, предоставляемые в рамках проведения санации, а также введено внешнее управление в соответствии с действующим законодательством. В качестве примеров внешнего управления СЭС можно привести внешнее управление, вводимое арбитражным судом в соответствии с законодательством о банкротстве на микроуровне — организаций должников. На мезоуровне могут использоваться возможности внешнего финансового управления на основании бюджетного законодательства.

Базовые задачи антикризисного управления и последствия

Рис. 1.1.2. Базовые задачи антикризисного управления и последствия

кризисов

Результатом антикризисного управления может быть сохранение системы с ее обновлением (рисунок 1.1.2) и возврат в стабильное состояние, а также ее разрушение ввиду наличия объективных причин кризиса и невозможности дальнейшего функционирования и развития. Базовая направленность антикризисного управления при этом заключается в том, чтобы снизить негативные последствия от разрушения системы и оптимальным образом утилизировать те части системы, которые могут быть использованы другими системами [5].

В этой связи следует подчеркнуть, что вопреки распространенному мнению разрушение системы происходит не из-за кризиса, а из-за невозможности системы работать в изменившихся внешних условиях, осуществлять свое развитие и при этом одновременно выполнять свои «производственные» задачи. Можно таким образом утверждать, что кризис — это последний шанс сохранения системы, а антикризисное управление — это социально-экономический механизм, созданный в целях управления указанным процессом.

Положение 3. В антикризисном управлении возникли и развиваются разные виды управления.

В соответствии с современной концепцией антикризисного управления [1] различают четыре разных его вида, которые соответствуют разным степеням развития негативных и кризисных явлений, угрожающих жизнедеятельности системы с учетом временного фактора (рисунок 1.1.3).

Время

*?

Рис. 1.1.3. Периоды и виды антикризисного управления

Антиципативное управление — самый новый вид антикризисного управления, который требует заблаговременную проработку вариантов реагирования на негативные явления и факторы с целью применения антикризисных мер. Антиципативное управление проводится даже раньше, чем возникают и могут быть обнаружены самые слабые и ранние признаки кризисных явлений, на той стадии развития защищаемого объекта, когда в его жизнедеятельности все еще позитивно. При этом учитываются возможности негативного развития событий с целью обеспечения объекта управления вариантами и инструментами готовности к любому развитию событий.

Такой подход применяется в различных сферах деятельности, в частности, в военном деле, в дипломатии, при обеспечении защиты информации. В последнее время и в смежных с антикризисным управлением областях также наблюдается развитие данных подходов, в том числе при решении задач обеспечения противодействия чрезвычайным ситуациям, защите от негативных событий в банковской сфере (стресс-тестирование) и др.

В антиципативном антикризисном управлении представляется наиболее целесообразным использование принципов и подходов по планированию и обеспечению непрерывности бизнеса. Два следующих вида антикризисного управления с учетом хронологической последовательности — превентивное и реактивное— наиболее исследованы и проработаны на современном этапе развития.

Превентивное антикризисное управление проводится после обнаружения признаков кризиса, при которых негативные явления имеют тенденцию развиваться и становиться сильнее при отсутствии своевременно принятых адекватных блокирующих мер. Кроме того, даже в случае невозможности полного предотвращения кризиса (см. также рисунок 1.1.2) в ряде случаев достигается снижение негативных факторов на ранних стадиях, что позволяет уменьшить негативные последствия кризиса вообще. Именно поэтому превентивное антикризисное управление имеет очень важное значение в рассматриваемой цепочке (рисунок 1.1.3).

Превентивный подход нашел широкое развитие в современной концепции антикризисного управления, в том числе в работах, посвященных превентивному управлению неплатежеспособными организациями и в качестве важной части современного менеджмента— антикризисного менеджмента.

Превентивное управление осуществляется методами менеджмента и преимущественно за счет внутренних ресурсов системы. Однако в случае недостаточности ресурсов для нейтрализации кризисных процессов антикризисный менеджмент (превентивное антикризисное управление) не в состоянии противостоять кризису.

Реактивное антикризисное управление проводится в случае наступления кризиса, применяются специфические методы антикризисного управления— санация и антикризисная реструктуризация. При этом широко используется привлечение внешних финансовых, правовых, организационных и кадровых ресурсов. Причем реактивное управление применяется как системами макро-, так и микроуровня. Примеры реактивного управления экономикой страны можно найти в документах и действиях Правительства Российской Федерации в период глобального кризиса 2008-2010 годов [6].

Важнейшей составляющей антикризисного управления является арбитражное управление организациями, в отношении которых рассматривается дело о банкротстве. При этом наиболее распространенным заблуждением является то, что именно возбуждение дела о банкротстве вызывает кризис в организации. Однако справедливо обратное утверждение— возбуждение дела о банкротстве является результатом кризиса и последним инструментом для сохранения хозяйствующего субъекта вопреки кризису. В данной монографии авторы отстаивают точку зрения, что основной задачей института банкротства является не перераспределение собственности на средства производства, которыми владеют неплатежеспособные организации, а сохранение работоспособного бизнеса (а не прав собственности на него!) при наличии таких возможностей.

Реабилитационное антикризисное управление — наименее исследованный вид антикризисного управления, который соответствует медицинскому термину — послеоперационное выхаживание. При этом важно не только сохранение объекта управления, но и недопущение ухудшения его финансового состояния, пока он еще слаб и нуждается в особой защите.

В отношении реабилитационного антикризисного управления на микроуровне авторы монографии придерживаются следующего мнения: реабилитировать следует не организации (юридические лица), как это принято считать в настоящее время, а работоспособный бизнес, даже в том случае, если для этого придется данное юридическое лицо ликвидировать, а имущественный комплекс (предприятие), которым оно владеет, передать в управление другому субъекту. Необходимо на деле реализовать важнейший принцип антикризисного управления— неважно, кому принадлежит имущество, главное, чтобы оно эффективно работало.

Кроме того, реабилитационное управление выполняет функции оздоровления экономического пространства после завершения кризиса. При этом в случае сохранения системы или ее части в работоспособном состоянии ее необходимо поддержать. В случае разрушения системы необходимо минимизировать отрицательные последствия для людей, связанных с этой системой (включая работников организации), а также обеспечить для оставшихся ценностей новое применение. Примером такого варианта развития событий является ликвидация нерентабельных и неплатежеспособных организаций в ходе конкурсного производства, при которой имущество должника распродается на торгах и приобретается новыми собственниками, а персонал ликвидируемого предприятия увольняется, что требует обеспечения социальной поддержки работников, их переобучения и помощи в трудоустройстве. В таблице 1.1.1 представлены основные особенности, цели и принципы различных видов антикризисного управления.

Таблица 1.1.1

Виды и особенности антикризисного управления в современной

концепции

Вид антикризисного управления

Цель

Особенности

Реализуемый принцип антикризисного управления

Антиципа-

тивное

Наилучшим образом подготовиться к кризису

Требует затрат ресурсов, когда реальной угрозы еще нет

Предварительная разработка моделей реагирования и поведения в случае кризиса

Превентивное

Купировать кризисные явления

прежде, чем они разовьются.

Объективно не

может предотвратить все кризисы (см. также рисунок 1.1.2), но снижает их опасные последствия

Чем раньше обнаружить кризис, тем легче с ним справиться

Реактивное

Сохранение деятельности во время кризиса и поиск способа вернуться в стабильное состояние

В отличие от ме-

неджмента — не

связано с необходимостью защищать интересы

собственников объекта управления

Неважно, кому принадлежит объект управления, главное, чтобы он мог эффективно функционировать

Реабилита

ционное

Усилить сопротивляемость объекта управления после завершения кризиса. Снизить негативные социальные последствия

Нет разработанной теории и системно применяемой практики

Обновляющий потенциал кризиса следует использовать для развития

Формирование механизма устойчивого развития бизнеса

В настоящее время в экономике страны сложилась непростая ситуация, когда насущной необходимостью стало обеспечение поступательного развития и устойчивости к неблагоприятным факторам развития субъектов экономической деятельности и прежде всего организаций реального сектора экономики. Этому способствует турбулентность мировой экономической системы и санкционная политика ряда западных стран в отношении России.

В соответствии с современной концепцией антикризисного управления может быть синтезирован общий механизм устойчивого развития бизнеса за счет обоснованного и своевременного применения различных специфических антикризисных подходов. Такой механизм должен обеспечивать решение нескольких взаимосвязанных задач:

  • 1. Заблаговременную проработку вариантов неблагоприятного развития событий и подробный план действий на случай появления негативных явлений.
  • 2. Выявление «сигнальных» показателей и их критических значений, на основании которых можно обнаружить появление негативных факторов, организацию непрерывного наблюдения за состоянием системы и указанными показателями (мониторинг и диагностика).
  • 3. Адекватное и незамедлительное реагирование на обнаруженные негативные явления посредством применения заранее проработанных антикризисных мер.
  • 4. В случае невозможности самостоятельно справиться с негативными процессами привлечение внешних финансовых, интеллектуальных и административных ресурсов, в том числе переход в специальные правовые режимы и процедуры.
  • 5. Минимизация негативных социальных и экономических последствий после разрешения кризисной ситуации.

В рамках разрабатываемого механизма исследуем возможности объединения методов обеспечения непрерывности бизнеса и методов реабилитации бизнеса в процедурах банкротства на разных последовательных этапах.

В современной концепции антикризисного управления четыре охарактеризованные выше вида обычно рассматриваются по отдельности. В частности, приверженцы превентивного антикризисного управления обычно не видят большой потребности в активной деятельности до тех пор, пока не обнаружатся хотя бы слабые (но явные) проявления кризиса, что обосновывается тем, что любые превентивные антикризисные меры требуют расходов ресурсов, влекут за собой затраты, которые обычно не были заранее предусмотрены. Поскольку, как было указано выше, превентивные меры применяют преимущественно менеджеры, назначенные собственниками, то и обосновать упомянутые расходы перед этими собственниками они могут только в случае, когда имеют возможность доказать собственникам (деньги которых расходуют), что действительно возникла реальная угроза.

В отличие от такого подхода антиципативное антикризисное управление требует заблаговременной подготовки к кризису с расходованием определенных ресурсов времени и финансовых ресурсов фактически на то, чего еще нет, когда угроза является еще «виртуальной». Но в конечном счете такая подготовка оправдывается, так как экономит время и финансовые средства для организации эффективного реагирования в тот момент, когда появляется реальная опасность. Существенным элементом антиципативного управления и превентивного управления является организация мониторинга состояния защищаемого объекта.

Реактивное и реабилитационное антикризисное управление кардинально отличаются от антиципативного и превентивного тем, что широко используют внешние ресурсы, а также не ограничены условиями обязательного соблюдения прав собственности. При этом главным приоритетом является сохранение работоспособной структуры.

Разобщенность и разрозненность данных видов антикризисного управления мешает выстроить результативную систему антикризисного реагирования. Вместе с тем все эти виды антикризисного управления могут органично дополнять друг друга и использоваться в едином механизме. В монографии предлагается рассматривать перечисленные виды антикризисного управления в качестве этапов (периодов) работы единого механизма (рисунок 1.1.4). В этом механизме основные принципы и виды антикризисного управления применены для управления системами экономики микроуровня с целью обеспечения устойчивого развития бизнеса, осуществляемого такими системами.

Каждый из последующих этапов начинается после того, как заканчивается предыдущий. На рисунке 1.1.4 также представлены критерии перехода от предыдущего этапа к последующему.

Необходимым элементом рассматриваемого механизма, элементом, который заслуживает того, чтобы он был специально вынесен на схему, является мониторинг ситуации и состояния объекта управления. Мониторинг организуется на этапах антиципативного и превентивного антикризисного управления и должен сохраняться на всех других этапах как информационная база для принятия решений и контроля за эффективностью применяемых антикризисных инструментов.

Общее понимание термина «бизнес» можно найти в различных экономических словарях и глоссариях[3]. Бизнес (дело, предпринимательство) — это экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, иных выгод, на развитие собственного дела за счет пользования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

7 Т

Задача этапов 1 и 2: Предупредить кризис, снизить силу кризисных явлений

Мониторинг ситуации и состояния объекта управления

_.А._

^ Задача этапов 3 и 4: Л

Сохранить бизнес, применяя методы антикризисной реструктуризации и санации [7]

Рис. 1.1.4. Поэтапный механизм обеспечения устойчивого развития

бизнеса

Бизнес (экономическую деятельность) осуществляют зарегистрированные в установленном порядке организации (юридические лица), в собственности которых, хозяйственном ведении или оперативном управлении находится обособленное имущество, которым при определенных обстоятельствах они отвечает по своим обязательствам.

С точки зрения современной концепции антикризисного управления широко применяемое понятие «предприятие» является не объектом управления (и права), а субъектом и представляет собой имущественный комплекс, необходимый организации для осуществления бизнеса.

Неблагоприятные факторы развития и факторы кризиса оказывают негативное влияние на деятельность организации и ее бизнес. На первом и втором этапах (рисунок 1.1.4) антикризисные меры, применяемые менеджментом данной организации, направлены на сохранение именно организации. Если удается предотвратить кризис, то автоматически сохраняется и бизнес этой организации, что в большинстве случаев и происходит.

Но, как было отмечено выше, бывают случаи, когда ресурсов и возможностей системы, которые ей доступны, недостаточно и кризис переходит в фазу, когда требуется участие внешних сил и привлечение внешних ресурсов, что на рисунке 1.1.4 соответствует этапам 3 и 4. Соответственно на первый план выходят интересы «внешних игроков», включая кредиторов организации и государственные органы, со значительным снижением роли и интересов собственников организации.

Возникает вопрос — что приоритетно нужно сохранять в ходе реактивного и реабилитационного управления— организацию, которая неудачно управляла своим предприятием, или бизнес, который она осуществляла?

Современная концепция антикризисного управления дает однозначный ответ на этот вопрос — в интересах субъектов рыночной экономики, государства и общества подлежит сохранению бизнес неплатежеспособного должника. И только во вторую очередь (если получится) можно стараться сохранить и самого неплатежеспособного должника— организацию.

Анализ возможности объединения в разрабатываемом механизме методов обеспечения непрерывности бизнеса и методов реабилитации бизнеса

Начиная со второй половины прошлого века многие компании выявили необходимость решения задачи восстановления деятельности в случае аварий, катастроф и других ситуаций, которые могли привести к остановке процессов функционирования прежде всего в связи с утратой информации, данных и т.п. В результате компании стали обеспечивать хранение своих данных в виде дубликатов, которые в экстренных случаях позволяли возобновить деятельность и минимизировать потери. Такое направление получило название «аварийное восстановление деятельности» и в последующие десятилетия было наиболее распространено в компаниях, использовавших в своей работе информационные технологии.

В 90-е годы общие принципы аварийного восстановления стали распространять на другие бизнес-процессы в компаниях. Появились понятия «планирования непрерывности бизнеса», «управление обеспечением непрерывности бизнеса».

Обеспечение непрерывности в настоящее время превращается в дисциплину, которая охватывает весь бизнес. Более подробное описание приведено в Приложении А. В соответствии с методологией обеспечения непрерывности бизнеса необходимо обеспечивать непрерывность операций, защиту сотрудников, клиентов, инвесторов.

В защите нуждаются также средства производства, инфраструктура, информация, торговая марка. Таким образом, планирование и управление непрерывностью бизнеса становится в современном мире инструментом антикризисного управления и обеспечения устойчивости бизнеса в кризисных ситуациях [8].

Если прежде подходы к обеспечению непрерывности бизнеса были специфичными для каждой области деятельности и зачастую каждый занимался этой проолемои независимо от остальных, то сегодня развивается единый подход к проблеме сохранения бизнеса организации в целом.

Такой единый подход может быть реализован на базе поэтапного механизма обеспечения устойчивого развития бизнеса, который представлен на рисунке 1.1.4. На этапах 1 и 2 антиципативного и превентивного антикризисного управления целесообразно использовать возможности и наработки менеджмента по обеспечению непрерывности бизнеса. При этом основной задачей будет противодействие кризисным явлениям в финансово-экономической области.

Общая схема, представленная на рисунке 1.1.5, раскрывает верхнюю часть поэтапного механизма обеспечения устойчивого развития бизнеса (рисунок 1.1.4), включая этапы 1 и 2, а также элементы мониторинга состояния объекта. Более подробная разработка нижней части механизма (рисунок 1.1.4) содержится в данной монографии в разделе 1.4.

Схема на рисунке 1.1.5 содержит три группы элементов механизма обеспечения устойчивого развития бизнеса, соответствующих антиципа-тивному и превентивному этапам антикризисного управления.

Первый из них — планирование антикризисных мероприятий — соответствует рекомендациям, разработанным американским институтом SANS (SysAdmin, Audit, Network, Security Institute) по разработке плана обеспечения непрерывности бизнеса.

Прежде всего (рисунок 1.1.5) осуществляется анализ бизнес-процессов, в результате которого должны быть выявлены «узкие места», критические действия, ресурсы, то есть наиболее проблемные участки, от которых зависит выполнение бизнес-процессов организации. В ходе такого анализа необходимо не только определить возможные риски (уязвимости), но и оценить вероятность наступления неблагоприятного события, а также размер возможных потерь. Сделать это можно на основе исследования истории кризисных событий в данной организации или путем экспертной оценки.

Мероприятия плана подвергаются дополнительной экспертизе и тестированию с целью исключения возможных недоработок. В целях обеспечения его выполнения на высоком уровне периодически должны проводиться учения (тренинги) для персонала по готовности к реализации мероприятий разработанных планов ликвидации кризисных ситуаций, моделирование кризисных явлений и выработка соответствующих регламентов, механизмов и инструментов. Кроме того, с учетом изменения внешних и внутренних условии деятельности организации также могут изменяться разработанные ранее планы, которые должны регулярно модернизироваться. Причинами периодического обновления планов могут быть и появление новых угроз, исчезновение старых и корректировка разработанного сценария с целью эффективного реагирования на вновь открывшиеся негативные обстоятельства.

Следующая группа элементов рассматриваемого механизма— мониторинг и диагностика — позволяет определить момент, когда можно приступать к реализации разработанных планов. В целях обеспечения для каждого из выявленных на этапе планирования рисков должны быть раз-

работаны соответствующие качественные и количественные индикаторы, которые позволяют их контролировать.

Схема проведения и элементы антиципативного и превентивного антикризисного управления

Рис. 1.1.5. Схема проведения и элементы антиципативного и превентивного антикризисного управления

Важнейшим условием при этом является разработка указанных индикаторов для всех имеющихся и возможных рисков с определением для каждого из них граничных или критических значений, достижение которых свидетельствует о наступлении угрозы для бизнеса. Очевидно, что индикаторы следует разрабатывать таким образом, чтобы их можно было наблюдать, фиксировать и (или) измерять количественно, по результатам которых происходит сравнение с критическими и граничными значениями и может быть своевременно диагностировано негативное развитие ситуации.

В случае наступления неблагоприятных событий включается третья группа элементов — применение превентивных мер, когда менеджмент и персонал организации должен приступить к реализации мероприятий, заранее предусмотренных в указанном плане.

Неотъемлемым элементом при этом является контроль результативности применяемых мер, что достигается также по результатам проводимого мониторинга. В случае, когда кризисные явления не удается купировать собственными силами организации и ее персонала, то менеджмент в соответствии с действующим законодательством ([9], статья 9) обязан принять решение о переходе к этапу реактивного антикризисного управления и привлечению внешних ресурсов для преодоления кризиса.

Таким образом, представленный механизм направлен на повышение устойчивости бизнеса к разрушениям, прерываниям и потерям.

  • [1] 1. Разрешение сложной социально-экономической ситуации в г.Пикалево Ленинградской области в 2008 году, где до настоящего времени ведется процесс восстановления некогда единого производственного комплекса.
  • [2] Регулирование ситуации с ОАО «НЗХС» на уровне первых лиц государства в 2013-2014 году.
  • [3] См. например, словарь финансовых терминов [Электронный ресурс] / 1ЖЬ: http://www.info-law.rU/dic/4/id_15650, (дата обращения 16.10.2014); Глоссарий экономических терминов [Электронный ресурс] / иКЬ: http://www.glossary.ru/ cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPwlkvwotosgylr;xqg9!kl9ylr;tuxy (дата обращения 16.10.2014).
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы