СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕРРИТОРИИ. ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Инвестиции. Инвестиционная привлекательность территории. Инвестиционная функциональная стратегия территории. Инвестиционный потенциал территории. Инвестиционный риск территории. Деловые стратегии территории. Конкурентная стратегия территории. «Портфельная стратегия» территории. Региональный инвестиционный стандарт. Стратегия роста территории. Функциональные стратегии территории

РАЗРАБОТКА ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ ТЕРРИТОРИИ

Разработка стратегических и тактических документов социально-экономического развития территории на уровне страны, региона и многих крупных городов страны стала обычной практикой. Но плохо были проработаны механизмы реализации, ресурсное обеспечение, между документами стратегического планирования в большинстве случаев не было преемственности (в динамике) и согласованности (между уровнями) и др., что, как правило, не приводило к достижению намеченных целей социально-экономического развития регионов и крупных городов. После принятия Федерального закона от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» потребуется вносить серьезные изменения в процесс стратегирования, поскольку появляются новые механизмы, процедуры и инструменты стратегического планирования социально-экономического развития территории. Но наиболее сложной для реализации может быть задача создания системы стратегического планирования.

Система стратегического планирования — механизм обеспечения согласованного взаимодействия участников стратегического планирования на основе принципов стратегического планирования при осуществлении разработки и реализации документов стратегического планирования, а также мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования с использованием нормативно-правового, информационного, научно-методического, финансового и иного ресурсного обеспечения. Системный подход в части согласованного взаимодействия участников сам по себе является сложным, а тем более в ситуации, когда документы стратегического планирования должны быть разработаны в обязательном порядке и на муниципальном уровне. Разработка документов стратегического планирования на уровне городских округов и муниципальных районов (а можно ли сделать стратегию социально-экономического развития муниципального района, на задумавшись о перспективах социально-экономического развития городских и сельских поселений этого района?) предполагает осуществление большого комплекса работ по подготовке и последующей реализации стратегий.

Более высокое качество стратегического планирования социально-экономического развития страны, регионов и муниципальных образований, а также создание системы стратегического планирования предполагают совершенствование деятельности не только в области территориального менеджмента, в том числе стратегического территориального менеджмента, но и в области территориального маркетинга. Только имея ответы на вопросы:

• • в чем специфика территории?
• • что является ее конкурентным(-ми) преимуществом(-ами)?
• • в чем специфика спроса и особенности поведения разных групп клиентов?
• • какую концепцию охвата рынка выбирает территория и какая группа клиентов является целевой?
• • какие аргументы в пользу конкретной территории можно привести, чтобы клиенты отдали предпочтение данной территории как наиболее привлекательному месту проживания, посещения и ведения деятельности?
• • и на ряд других вопросов, — мы сможем разработать стратегию социально-экономического развития территории.

Кроме того, именно территориальный маркетинг, будучи изначально сориентирован на поиск компромиссов между интересами разных групп клиентов, позволяет ставить и решать социально ориентированные задачи, в том числе в части обеспечения устойчивого развития территории в долгосрочной перспективе.

Будучи в роли клиентов (потребителей), представители разных групп общественности (местные жители, предприниматели, некоммерческие организации) являются субъектами территориального маркетинга. Вначале они «озвучивают» свои потребности, желания, нужды, а потом могут быть соисполнителями общих дел по повышению качества жизни на территории, развитию и улучшению бизнес-климата, созданию условий для развития туризма и т.д. Эти же группы клиентов — пользователей благ, ресурсов, полезностей территории могут быть вовлечены в процесс разработки стратегических и плановых документов социально-экономического развития территории.

Федеральный закон предполагает широкое включение общественности в проведение анализа и выработку видения будущего территории, что будет учитываться при формализации стратегии. Но как только субъекты территориального маркетинга будут вовлечены в процесс разработки и общественного обсуждения стратегических, а затем плановых и программных документов территории, они смогут в большей степени соотносить свои желания, потребности, нужды с возможностями, которыми располагает территория. В роли участников процесса разработки Стратегии социально-экономического развития территории разные субъекты территориального маркетинга смогут лучше узнать о том:

• • насколько были достигнуты ранее поставленные цели социально-экономического развития территории;
• • какие ресурсы и с какой результативностью были вовлечены в достижение этих целей;
• • возникли ли новые условия, ограничения, препятствующие достижению ранее поставленных целей, или, наоборот, появились новые возможности в достижении целей социально-экономического развития территории;
• • есть ли резервы повышения результативности и эффективности использования традиционных ресурсов и вовлечения новых ресурсов территории, актуализации перспектив использования существующих потенциалов территории;
• • есть ли лучшая практика (опыт) других территорий, например, в части повышения инвестиционной привлекательности территории и повышения качества жизни населения и т.д.;
• • существуют ли объективные ограничения, которые предопределяют стратегический выбор развития территории, и др. Получается, что субъекты территориального маркетинга,

с одной стороны, должны сформировать видение будущего своей территории и разработать механизмы достижения поставленных стратегических целей, а с другой — они сами являются потребителями благ, услуг, полезностей, которые будут созданы на территории. Возможно, после участия в процессе разработки Стратегии социально-экономического развития территории потребности субъектов территориального маркетинга будут скорректированы, например, не по принципу «все и сразу», а с выделением более значимых потребностей, ключевых нужд, с учетом потребностей и других групп клиентов, с разнесением во времени (по этапам) и т.д.

Сделаем одно уточнение: можно по-разному трактовать категорию «стратегия». Стратегия — это план и будущее, маневр, действие, место (позиция), принципы, направление, видение. Каждый из этих смыслов отражает сущность стратегии, и в каждой трактовке можно найти достоинства и недостатки. Но мы предлагаем на первом этапе работы по стратегированию просто «держать это в голове», а начинать все-таки с понимания стратегии социально-экономического развития территории как «видения» территории в достаточно отдаленной (долгосрочной) перспективе, определяя скорее направление в движении от того, «что есть», к тому, что «должно быть (хотим получить)». Очевидно, потом можно будет перейти и к иному пониманию сущности категории «стратегия», что позволит осуществлять работы по ее формированию и формулированию комплексно и продолжать работу в части прогнозирования, планирования и программирования социально-экономического развития территории.

В целом соотнесение территориального маркетинга со стратегическим планированием социально-экономического развития территории позволяет нам прийти к следующему рассуждению. Если ранее мы говорили о территории, которая себя представляет, позиционирует, а ее «выбирают» потенциальные потребители благ и услуг территории, то сейчас мы можем говорить о том, что территория (в лице субъектов территориального маркетинга) должна сама понять, каким она видит свое будущее, а значит, например, в первую очередь поддерживать отдельные группы клиентов в соответствии с принятым решением о дифференцированной концепции охвата рынка. Как в бизнесе, когда не только спрос рождает предложение, но и предложение рождает (формирует, создает) спрос. Необходимо осознать, что территории с учетом ее стратегических целей социально-экономического развития могут быть нужны не все возможные клиенты в равной степени, а полезные территории клиенты. Мы и от «всех» не откажемся, но ограниченные ресурсы потратим в первую очередь на поддержку «нужных» (значимых, важных). Иными словами, субъекты территориального маркетинга и прежде всего органы власти могут и должны соотносить свою политику в области территориального маркетинга со стратегическими целями социально-экономического развития территории и использовать наиболее результативные и эффективные инструменты достижения стратегических целей и решения задач социально-экономического развития территории.

Возможно, придется делать выбор, какой из методов развития территории считать приоритетным, или достигать каким-то образом сочетания разных подходов, осознавая разную их значимость для достижения стратегических целей социально-экономического развития территории. Ф. Котлер и К. Асплунд писали о четырех методах развития места:

• 1) развитие социальной сферы (создание качественной среды для двух целевых групп — местных жителей и потенциальных жителей. При этом необходимо понимать, что хороший уровень общественного обслуживания должен соотноситься с разумными затратами);
• 2) улучшение городской среды (улучшение городского устройства, архитектурного облика и ландшафтного дизайна, землепользования, пространственного планирования, чистоты и экологического состояния. Реализация градостроительных проектов может стимулировать возрождение исторических традиций, местной специфики в облике зданий и планировки территории и т.д., реализация программ «зеленого города» также повышает привлекательность городов как комфортных и экологически чистых мест постоянного проживания);
• 3) экономическое развитие (содействие экономическому и деловому развитию, обеспечение конкурентоспособности территории и ее инвестиционной привлекательности. При реализации этого метода необходима согласованная деятельность органов исполнительной власти и бизнес-сообщества территории, в том числе некоммерческих организаций предпринимателей, например, Союзов, Ассоциаций предпринимателей. В результате деловой климат может быть улучшен и могут быть разработаны наиболее востребованные инструменты поддержки бизнес-инициатив и др.);
• 4) стратегическое рыночное планирование (целенаправленное создание конкурентной ниши на основе своеобразия территории и ее эффективное освоение. Будущее территории формируется на основе конкурентного анализа и грамотного позиционирования территории, что со временем может превратиться в понимание необходимости подчеркивать свое своеобразие и наличие особых преимуществ для развития отдельных отраслей и видов деятельности, развитие которых ведет к созданию (формированию) новой стоимости. Еще раз вспомним, что культурный, социальный и символический капитал территории действительно могут быть в основе таких видов занятости и бизнеса, которые получили название «креативных индустрий». Потому мы и используем категорию «капитал», так как за счет уважения к прошлому и открытости новому, сформированному интеллектуальному климату (экономика знаний) и ряду других факторов действительно происходит создание новой стоимости).

При обдумывании этих вопросов придется отталкиваться от того, что каждая территория имеет некую предопределенность выбора, вызванную объективными причинами (климат, удаленность от центральных мест страны, размер населенного пункта и др.), но это не означает, что нельзя поставить такие стратегические цели, достижение которых предполагает скорректировать основные направления социально-экономического развития территории и уточнить (изменить) приоритеты социально-экономического развития территории. Каким бы ни стало «видение» будущего территории (с одной стороны, во многом предопределено, с другой — признание факта неопределенности развития внешней макросреды территории), но последовательное осуществление действий в области стратегического планирования (целеполагание, оценка рисков и угроз, определение основных направлений развития, формулировка результатов и уточнение показателей реализации стратегии и др.) позволяет в некотором смысле «конструировать», изменять будущее территории. Если далее будет осуществлен полный цикл работ по прогнозированию, планированию и программированию достижения этого будущего (определены приоритеты, сформулированы задачи и мероприятия, привлечены необходимые ресурсы, будет осуществляться контроль над достижением количественных и качественных результатов, проводиться мониторинг собственно процесса реализации мероприятия и при необходимости корректировка действий и др.), то некий «сконструированный» более привлекательный образ территории мы действительно получим.

Для того чтобы сформировать образ стратегического будущего и сформулировать стратегию социально-экономического развития территории, а также подобрать наиболее результативные и эффективные методы и инструменты достижения стратегических целей, необходимо разработать деловые стратегии, которые обеспечат долгосрочные конкурентные преимущества территории и ее устойчивое развитие в будущем. Рассмотрим основные подходы к анализу конкурентоспособности и выработке соответствующих деловых стратегий на примере компании. Затем выберем то лучшее, что разработано в корпоративном менеджменте и что максимально подходит к использованию в территориальном менеджменте.

М. Мак-Дональд выделил следующие концепции стратегического анализа конкурентных маркетинговых стратегий.

• 1. Концепция «жизненного цикла товара» позволяет не только выработать соответствующий этапу жизненного цикла товара маркетинг-микс и менять ориентацию менеджмента, но и прогнозировать поведение конкурентов и корректировать тактику поведения в конкурентной борьбе на каждом этапе жизненного цикла товара.
• 2. Концепция кривой опыта, согласно которой приобретенный опыт и его влияние на уровень затрат и цен имеет большое значение для повышения конкурентоспособности компании. Захват доминирующей доли рынка на этапе роста жизненного цикла позволяет имеющимся у компании преимуществам по затратам преобразоваться в ценовые преимущества, что ведет к росту доли рынка. Концепция концентрирует внимание на характере изменений: затраты — цена — объемы производства.
• 3. Концепция портфеля товаров (матрица Бостонской консалтинговой группы). Данная концепция берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие — на рост капитала с низким текущим доходом, третьи — на рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций. Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Конкурентоспособность компании в целом возрастает, если компании удается правильно планировать свои усилия и направлять денежные потоки с целью сохранения сбалансированности доходов и инвестиций сегодня и в долгосрочной перспективе.
• 4. Концепция привлекательности — разработка моделей конкурентных позиций, в ее основе — матрицы General Electric и McKinsey, в которых оценивается привлекательность рынка и конкурентная позиция (деловое влияние), а также матрица Shell Chemical Company, в которой оцениваются конкурентные возможности компании и перспективы прибыльности сектора рынка. Данные матрицы позволяют принять решение о реструктурировании деятельности на базе прибыльности и, возможно, смене приоритетов деятельности, а также достаточно объективно сравнивать компании-конкуренты друг с другом.
• 5. Концепция планируемого расхождения И. Ансоффа, которая была выражена в модели роста товара — рынка и предполагала поиск перспективных направлений для развития существующих компаний за счет развития рынка, развития товара или диверсификации деятельности. Конкурентное преимущество будет достигнуто, если управление рыночным ростом будет соответствовать возможностям фирмы и если компания будет рассматривать управленческие альтернативы и возможности по достижению целей в комплексе.
• 6. Концепция стратегического опыта — PIMS-модель^[1], предполагающая достаточно формализованный подход, объединяющий в себе статистический анализ и компьютерное моделирование информации, которые определяют зависимость между стратегией и эффективностью деятельности компании и обеспечивает ряд практических указаний для стратегического планирования. Такие модели позволяют провести «тест на реальность» рассматриваемых компанией конкурентных стратегий.
• 7. Концепция отраслевой структуры М. Портера позволяет определить пять основных структурных сил, управляющих отраслевыми конкурентами. Этот тип анализа полезен при оценке стратегических возможностей и конкурентных угроз, позволяет выработать прочную позицию компании на рынке в долгосрочной перспективе за счет выбора альтернативных конкурентных стратегий, которые обеспечили бы потребителю ощутимое преимущество по цене, по пользе или создали бы предпосылки устойчивого предпочтения узкоспециализированного производителя.

Представленные методы оценки конкурентоспособности компаний заслуживают внимательного изучения. Не все из теории и практики корпоративного менеджмента можно использовать в территориальном маркетинге. Мы рассмотрим три деловые стратегии, разработка и реализация которых оправданна в рамках территориального маркетинга: «портфельную» стратегию, стратегию роста, конкурентную стратегию.

• [1] Анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — The Profit Impact of Market Strategy).