Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Территориальный маркетинг: теория и практика

ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — «ПОРТФЕЛЬНАЯ» СТРАТЕГИЯ

Любая территория напоминает многопрофильную компанию, которая ведет деятельность на многих рынках. На территории могут быть сосредоточены разные виды деятельности, более того, поскольку в большинстве случаев это частный бизнес, органы власти не всегда в состоянии прямо влиять на то, какие виды дея-

тельности развиваются на данной территории. Однако органы власти могут и должны осознанно стимулировать те виды деятельности, которые с точки зрения стратегических целей развития территории максимально важны и необходимы. Развитие отдельных видов деятельности на территории следует рассматривать с двух точек зрения. В одном случае проводится комплексная оценка всех видов деятельности, в том числе и их взаимодействие в момент времени «сейчас», как фотография, которая запечатлела текущий момент времени. Во втором случае интересно и полезно рассматривать развитие каждой отрасли во времени, т.е. выделять этапы развития конкретных видов деятельности в прошлом, сегодня и в будущем. В основе «портфельной» стратегии территории лежит второй подход к анализу развития деятельности на территории.

«Портфельная» матрица — это модель управления ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений деятельности. Ограниченные ресурсы компании должны быть распределены между различными видами деятельности с максимальной эффективностью. Но любая деятельность имеет различный уровень прибыльности на разных стадиях своего жизненного цикла, поэтому наилучшая модель развития компании — это формирование такого портфеля деятельности, когда в каждый момент времени были бы виды деятельности, каждый из которых находится на разных стадиях своих жизненных циклов.

Применительно к территории также можно говорить об определенном жизненном цикле. Есть значительное количество примеров, когда населенные пункты, регионы, страны зарождались, бурно развивались, доходили до максимального уровня развития и «умирали». Весь опыт человеческой цивилизации отражает процесс, стадии которого, применительно к отдельной территории, есть стадии определенного «жизненного цикла», причем очень немногим территориям за счет проведения соответствующих преобразований удавалось длительное время сохранять периоды высоких темпов экономического и социального развития и обеспечивать сохранение на протяжении длительных периодов времени достигнутого уровня качества жизни и качества бизнес-климата или возродиться в рамках нового жизненного цикла.

Ф. Котлер выделяет как внутренние, так и внешние факторы, приводящие территории к кризисам. Мы не рассматриваем случаи, когда успешное экономическое развитие территории (населенного пункта) было прервано, например, землетрясением, ядерной аварией и др., т.е. какими-то катаклизмами природного или техногенного характера. В большей степени нас интересует история развития зоо

территорий (населенных пунктов), когда в результате стремительного и существенного изменения технологии, развития научно-технического процесса, появления новых материалов, сырьевого кризиса, повышения стандартов качества, экологических стандартов деятельности, отсутствия государственных заказов, глобализации конкуренции и других причин происходило резкое, значительное снижение темпов экономической деятельности основного производства или нескольких технологически связанных между собой базовых предприятий экономики города.

Существует много примеров, когда территории, успешно развивавшиеся в недалеком прошлом, оказались не готовы к значительному сокращению основных производств и видов деятельности и не смогли избежать глубокого кризиса. Например город Флинт (штат Мичиган, США) называли «город-двигатель Америки», поскольку в нем находились завод по сборке «Бьюиков», большое предприятие по производству свечей зажигания и Fisher Body (фирма-изготовитель автомобильных кузовов), которые более не функционируют. «Город-двигатель» стал «городом убийств». Можно составлять внушительные списки городов-призраков, городов-банкротов. Практически в каждой такой истории есть период зарождения города, этап его активного развития, этап расцвета и далее этап упадка. Историю развития территории можно проследить через историю развития видов деятельности на этой территории. Определенная деятельность зарождалась, начинала со временем бурно развиваться, становилась основной деятельностью, а потом переживала период спада деловой активности и, если не удавалось сохранить эффективность в этой отрасли, например, за счет модернизации производства, или найти новые ресурсы развития, прекращалась. Прохождение каждым видом деятельности своего «жизненного цикла» имеет результатом изменение доходности в отрасли. Но поскольку речь идет о территории, изменение (снижение) доходности основных видов деятельности, безусловно, приводило к снижению доходов местных жителей, бизнеса, бюджета.

Заметим, что доходность деятельности определяется эффектами масштаба и опыта. Применительно к территории это можно представить следующим образом:

эффект масштаба позволял многим крупным, относительно узко специализированным по деятельности населенным пунктам добиваться значительного снижения издержек производства, низких цен на товары и услуги данной отрасли и тем самым создавал длительный положительный эффект. Образно говоря, крупный город потенциально имеет больше шансов

успешно развиваться в длительной временной перспективе, даже при достаточно сильно выраженной специализации производства именно потому, что в нем много жителей, значительный совокупный спрос, есть возможность создавать иные виды деятельности, развивать кооперацию и сотрудничество с другими территория и др. Для малого города или, например, поселка городского типа, который волею судеб оказался моногородом, все гораздо сложнее. Например, в Республике Карелия 11 моногородов и поселков городского типа в статусе моногорода (когда-то успешные населенные пункты, поскольку высокодоходными были градообразующие предприятия). Но поменялась технология, изменился спрос, выросли издержки, закончилось сырье (лес для заготовки) и др., и оказалось, что даже существовать этим населенным пунктам далее крайне проблематично. Семь моногородов из 11 являются малыми (только в трех из них численность жителей от 28 000 до 32 000 человек, в остальных — меньше), и еще четыре поселка городского типа имеют численность жителей от 3500 до 8500 человек. Особенностью моногородов Карелии является малая численность жителей, такие населенные пункты недостаточно «масштабны» с точки зрения платежеспособного спроса, имеют узкоспециализированное профессиональное образование жителей и др., что делает крайне проблематичным развитие иных видов деятельности. Именно поэтому одним из возможных способов развития таких малых населенных пунктов с узкой специализацией производства может стать расширение «радиуса развития» до 30—50 км, что позволяет укрупнить систему и, может быть, найти новые направления деятельности;

эффект опыта проявляется во времени и также может приводить к значительному повышению эффективности производства за счет того, что в течение длительного периода времени происходит «накопление» производственных навыков, умений, знаний, что позволяет сохранять высокий уровень конкурентоспособности в длительной перспективе. Образно говоря, город с длительной историей, который сумел сохранить и передать традиции, знания и умения, потенциально имеет большие шансы на успешное развитие. Проявлением возможности развития территории за счет эффекта опыта могут служить примеры населенных пунктов, в которых веками развивались народные промыслы или есть уникальные и востребованные виды деятельности, которые еще и хорошо защищены юридически (патенты, товарные знаки и др.) от конкуренции. Одной из проблем

развития такого производства, а значит, и населенного пункта может стать тяжело совместимая необходимость сохранять традиции, в том числе ручной труд, тяжелые и вредные условия производства и др., и «не отставать» от изменения спроса, соблюдения современных норм и правил ведения деятельности и др. Есть большое количество примеров, когда европейские города с многовековой историей не смогли вовлечь «старую часть» города, в которой нельзя строить новое, прокладывать новые коммуникации и т.д., в современную жизнь, а быть только объектом посещения туристов, ценящих старину, оказалось недостаточно. В корпоративном менеджменте доказано, что рост масштабов производства и накопленный опыт могут иметь и отрицательные последствия в виде снижения управляемости бизнеса и роста издержек управления, а также в виде неготовности принять технологические, управленческие, производственные инновации, что может привести к разорению компании. Поэтому разумный собственник, желая сохранить бизнес, начинает болезненный процесс перерождения, реорганизации бизнеса для нахождения новых форм организации производственного процесса, новых товаров и клиентов, новых форм реализации товаров и другие новации, а формой осуществления (обдумывания) такого развития является «портфельная» матрица.

Так и территория, на которой разные виды деятельности развивались по своим жизненным циклам, пытались сохранять себя за счет эффектов масштаба и опыта, но рано или поздно шел процесс значительного реформирования, а иногда «смерти» отрасли и появления новых видов деятельности. История развития цивилизаций наглядно доказывает, что на место старого, порой через тяжелейший период реформирования, приходит новое (другое), что еще совсем недавно выглядело новацией и не воспринималось как приемлемое развитие событий. Еще не так давно многие российские крупные города считали единственно возможным для себя приоритетное развитие предприятий и производств вторичного сектора экономики, развитие даже третичного сектора воспринималось «в штыки», виды деятельности четвертичного сектора экономики были невозможны. Но время идет, и жизнь все расставляет на свои места. Оказывается, и такие виды деятельности привлекательны, обеспечивают занятость, в том числе молодого поколения, могут быть рентабельными. В конкурентной борьбе выигрывает та территория, которая задумалась о перспективных видах деятельности «на будущее» раньше и сделала это лучше, чем территории-конкуренты.

«Портфельная» матрица территории позволяет увидеть успешные и эффективные сегодня виды деятельности, реализуемые на территории, а также, что важнее, спрогнозировать, какие виды деятельность уже сегодня можно рассматривать как будущее территории. Органы власти сейчас должны предпринимать усилия для создания на своей территории предпосылок развития востребованных в будущем видов деятельности, которые бы отвечали стратегическим целям социально-экономического развития территории. «Портфельная» стратегия территории представлена в табл. 7.1.

Таблица 7.7

«Портфельная» стратегия в территориальном маркетинге

Темп роста

Уровень развития

Виды деятельности, наиболее развитые на территории сегодня

Виды деятельности, наименее развитые на территории сегодня

Виды деятельности, спрос

на товары (услуги) которых растет высокими

темпами

«Звезда» — виды деятельности (товары, услуги), спрос на которые сегодня и в ближайшем будущем будет расти высокими темпами

«Знак вопроса» — в какие виды деятельности (товары, услуги)стоит сегодня направить имеющиеся ограниченные

ресурсы для достижения в будущем высоких доходов

Виды деятельности, спрос

на товары (услуги) которых растет низкими

темпами

«Дойная корова» — виды деятельности (товары, услуги), которые приносят сегодня максимально высокий объем совокупного дохода территории

«Собака» — виды деятельности (товары, услуги), которые есть смысл

сохранить для имиджа

территории или в силу их большой социальной значимости для территории

«Портфельная» стратегия применительно к территории может

отразить:

  • • за счет каких видов деятельности данная территория получает сейчас или может получить в течение определенного (ограниченного) промежутка времени высокий объем совокупного дохода — «дойная корова» территории. Вопрос в том, насколько еще есть «запас прочности», необходимо честно и объективно оценить угрозы и возможности развития этой отрасли или основных видов деятельности с точки зрения доходов городского бюджета, доходов жителей и бизнеса территории в разной временной перспективе;
  • • какие виды деятельности наиболее активно развиваются в последнее времени и имеют хорошие перспективы роста в дальнейшем — «звёзды» территории, могут ли они со временем стать новой «дойной коровой» территории, что может этому помешать или способствовать;
  • • какие виды деятельности следует считать «будущим» территории, в какие виды деятельности необходимо направить поток имеющихся в распоряжении ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, человеческих) с тем, чтобы в дальнейшем получить максимальные «дивиденды» — «знак вопроса» территории («знак вопроса» еще и потому, что велик риск ошибки, когда ставка будет сделана на такие виды деятельности, которые не смогут со временем стать новой «звездой» и потом новой «дойной коровой»);
  • • какие виды деятельности есть смысл сохранять для имиджа или в силу их большой социальной значимости для территории — «собаки» территории. Часто это местное производство товаров и услуг повседневного спроса. Спрос на хлебобулочные изделия будет всегда, поэтому местные пекарни (в крупных городах — хлебозаводы), особенно в российских условиях территориальной удаленности, имеют хорошие шансы «жить долго». «Портфельная» стратегия позволяет выбрать приоритетные

направления деятельности, которые необходимо поддерживать на территории в первую очередь. Процесс выбора стратегических для территории видов деятельности полезен тем, что устойчивость развития территории становится возможной, с одной стороны, за счет достижения баланса развития разных отраслей во времени, а с другой — сохранения социально значимых видов деятельности. «Портфельная» стратегия позволяет определить точки роста, а значит, сконцентрировать ресурсы с целью получения максимально высокой отдачи, заложить фундамент экономического успеха на перспективу. Кроме того, формируется содержательная основа позиционирования территории сейчас и в будущем, поскольку развитие тех или иных видов деятельности на территории определяют «образ» территории и формируют ее имидж.

При анализе «портфельной» матрицы территории можно сделать вывод о необходимости разнопрофильного развития территории, что во многом обеспечивает устойчивость ее развития в перспективе. Удастся ли в российских моногородах и узкоспециализированных населенных пунктах создать «на руинах» новые, другие виды деятельности, насколько быстро это произойдет, будут ли новые виды деятельности использовать фактически существующие

особые характеристики и ресурсы территории (например, высокий уровень технического образования трудоспособного населения), — все это определяет, как быстро будет восстановлена нормальная жизнь в таких населенных пунктах.

Разумная «портфельная» стратегия территории — это уклонение от чрезмерно узкой специализации деятельности на территории (чтобы не создавать проблемы будущих периодов), выявление и поддержка приоритетных для территории видов деятельности. Для устойчивого развития территории необходимо, чтобы в каждый момент деятельности на территории были производства, виды деятельности, которые находятся на разных стадиях своих «жизненных циклов».

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы