Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Педагогика arrow Заведующие кафедрами университетов России: ступени роста

Мотивация и стимулирование персонала

За последние десятилетия резко усложнился процесс управления высшим учебным заведением и его структурными подразделениями. Все более рельефно на этом фоне проявляются проблемы управления людьми - профессорско-преподавательским составом и учебно-вспомогательным персоналом, необходимость понимания внешне скрытых причин человеческого поведения, использования социально-психологических методов руководства.

Эти методы опираются не на приказ, не на распоряжение руководителя, а на искусство убеждения, понимание психологии людей, учет их личностных особенностей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Работая с людьми, заведующий кафедрой должен научиться понимать механизм формирования поступков и мотивов поведения преподавателей, аспирантов, студентов. Тогда нам будут понятны и причины, вызывающие те или иные поступки. Следовательно, он сможет находить и более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними. При этом заведующие кафедрами должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации преподавателей, работающих с ними.

Причинами, которые вызывают у преподавателя неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, могут быть неэффективно построенные методы мотивации, основанные на:

- чрезмерном вмешательстве со стороны заведующего кафедры;

- отсутствии психологической и организационной поддержки;

- недостатке необходимой информации;

- чрезмерной сухости и недостатке внимания заведующего кафедрой к запросам преподавателя;

- отсутствии обратной связи, т.е. незнании преподавателем результатов своего труда;

- неэффективном решении заведующим кафедрой служебных проблем преподавателя;

- некорректности оценки преподавателя заведующим кафедрой.

Материальное стимулирование работников представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Основными целями реализации внутривузовской системы материального стимулирования являются:

- упорядочение вопросов материального поощрения работников вуза за достигнутые результаты работы;

- усиление связи оплаты труда с личным вкладом сотрудников в решение приоритетных задач вуза и его структурных подразделений;

- формирование у сотрудников вуза стимулов к проявлению творческой инициативы в совершенствовании качества своего труда;

- использование информационной базы системы материального стимулирования для определения рейтинга факультетов, кафедр и отдельных категорий профессорско-преподавательского состава.

Построение системы материального стимулирования в вузе должно основываться на следующих принципах:

- стимулирование работника за результат, имеющий конкретный измеритель;

- в основу оценки деятельности ППС, кафедр и факультетов включаются в первую очередь показатели аккредитации;

- исключение дублирования стимулирующих выплат за один и тот же конечный результат;

- снижение размера или лишение премиальных выплат и надбавок к заработной плате за нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, техники безопасности и охраны труда.

Заведующие кафедрами вузов назвали ряд показателей дополнительного стимулирования публикационной активности в своих вузах, которые мотивируют преподавателей на усиление научной работы (табл.

4.22):

- защита диссертаций - 66,6%;

- публикация статей в журнале, входящем в базу данных Scopus -

59,1%;

- публикация статей в журнале Web of Sienies - 57,4%;

- издание учебников и учебных пособий - 54,6%;

- издание монографий - 54,0%;

- организация и проведение научных конференций - 50,0%;

- публикация статей в журнале перечня ВАК - 47,7%.

Все эксперты полагают необходимым дополнительно стимулировать публикационную активность преподавателей: защиту диссертаций, издание монографий, учебников и учебных пособий, публикацию научных статей в журналах ВАК, базах данных Web of Science, Scopus, организацию и проведение научных конференций.

В целом надо отметить, что только две трети вузов используют дополнительное материальное стимулирование публикационной активности преподавателей, в остальных вузах преподаватели получают только заработную плату за выполнение своей учебной нагрузки.

В случае когда руководство вуза привлекает заведующих кафедрами к принятию решений о размере стимулирующих надбавок преподавателям, заведующим кафедрами целесообразно ориентироваться на следующие рекомендации:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы преподавателей кафедры в целом.

Таблица 4.22

Показатели дополнительного стимулирования публикационной активности преподавателей

Показатели дополнительного стимулирования публикационной активности преподавателей

Фактическое использование стимулирования, 2015 год, %

Формы стимулирования, рекомендуемые экспертами, %

Защита докторской (кандидатской) диссертации (лично)

66,6

96,7

Защита докторской (кандидатской) диссертации у докторанта, аспиранта

62,9

93,3

Публикация статьи в журналах Scopus

59,1

86,7

Публикация статьи в журнала Web of Sienies

57,4

86,7

Издание монографий

54,0

93,3

Издание учебников

54,6

90,0

Издание учебных пособий

50,9

90,0

Организация и проведение конференции

50,0

73,3

Публикация статьи в журнале перечня ВАК

47,7

83,3

Эта часть основной работы (дополнительные надбавки не требуются)

3,3

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для преподавателей данной категории.

3. Поощряйте преподавателей к участию участвовать вместе с руководителем кафедры в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

4. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния вуза (например, не следует вводить новую методику, которая заставляет работать сверхурочно).

5. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководителя и фактической системой вознаграждения.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ РЕЗЮМЕ ПОХОЖИЕ СТАТЬИ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Строительство
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Поиск