Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Педагогика arrow Заведующие кафедрами университетов России: ступени роста

Мотивация и стимулирование персонала

За последние десятилетия резко усложнился процесс управления высшим учебным заведением и его структурными подразделениями. Все более рельефно на этом фоне проявляются проблемы управления людьми - профессорско-преподавательским составом и учебно-вспомогательным персоналом, необходимость понимания внешне скрытых причин человеческого поведения, использования социально-психологических методов руководства.

Эти методы опираются не на приказ, не на распоряжение руководителя, а на искусство убеждения, понимание психологии людей, учет их личностных особенностей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Работая с людьми, заведующий кафедрой должен научиться понимать механизм формирования поступков и мотивов поведения преподавателей, аспирантов, студентов. Тогда нам будут понятны и причины, вызывающие те или иные поступки. Следовательно, он сможет находить и более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними. При этом заведующие кафедрами должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации преподавателей, работающих с ними.

Причинами, которые вызывают у преподавателя неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, могут быть неэффективно построенные методы мотивации, основанные на:

- чрезмерном вмешательстве со стороны заведующего кафедры;

- отсутствии психологической и организационной поддержки;

- недостатке необходимой информации;

- чрезмерной сухости и недостатке внимания заведующего кафедрой к запросам преподавателя;

- отсутствии обратной связи, т.е. незнании преподавателем результатов своего труда;

- неэффективном решении заведующим кафедрой служебных проблем преподавателя;

- некорректности оценки преподавателя заведующим кафедрой.

Материальное стимулирование работников представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Основными целями реализации внутривузовской системы материального стимулирования являются:

- упорядочение вопросов материального поощрения работников вуза за достигнутые результаты работы;

- усиление связи оплаты труда с личным вкладом сотрудников в решение приоритетных задач вуза и его структурных подразделений;

- формирование у сотрудников вуза стимулов к проявлению творческой инициативы в совершенствовании качества своего труда;

- использование информационной базы системы материального стимулирования для определения рейтинга факультетов, кафедр и отдельных категорий профессорско-преподавательского состава.

Построение системы материального стимулирования в вузе должно основываться на следующих принципах:

- стимулирование работника за результат, имеющий конкретный измеритель;

- в основу оценки деятельности ППС, кафедр и факультетов включаются в первую очередь показатели аккредитации;

- исключение дублирования стимулирующих выплат за один и тот же конечный результат;

- снижение размера или лишение премиальных выплат и надбавок к заработной плате за нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, техники безопасности и охраны труда.

Заведующие кафедрами вузов назвали ряд показателей дополнительного стимулирования публикационной активности в своих вузах, которые мотивируют преподавателей на усиление научной работы (табл.

4.22):

- защита диссертаций - 66,6%;

- публикация статей в журнале, входящем в базу данных Scopus -

59,1%;

- публикация статей в журнале Web of Sienies - 57,4%;

- издание учебников и учебных пособий - 54,6%;

- издание монографий - 54,0%;

- организация и проведение научных конференций - 50,0%;

- публикация статей в журнале перечня ВАК - 47,7%.

Все эксперты полагают необходимым дополнительно стимулировать публикационную активность преподавателей: защиту диссертаций, издание монографий, учебников и учебных пособий, публикацию научных статей в журналах ВАК, базах данных Web of Science, Scopus, организацию и проведение научных конференций.

В целом надо отметить, что только две трети вузов используют дополнительное материальное стимулирование публикационной активности преподавателей, в остальных вузах преподаватели получают только заработную плату за выполнение своей учебной нагрузки.

В случае когда руководство вуза привлекает заведующих кафедрами к принятию решений о размере стимулирующих надбавок преподавателям, заведующим кафедрами целесообразно ориентироваться на следующие рекомендации:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы преподавателей кафедры в целом.

Таблица 4.22

Показатели дополнительного стимулирования публикационной активности преподавателей

Показатели дополнительного стимулирования публикационной активности преподавателей

Фактическое использование стимулирования, 2015 год, %

Формы стимулирования, рекомендуемые экспертами, %

Защита докторской (кандидатской) диссертации (лично)

66,6

96,7

Защита докторской (кандидатской) диссертации у докторанта, аспиранта

62,9

93,3

Публикация статьи в журналах Scopus

59,1

86,7

Публикация статьи в журнала Web of Sienies

57,4

86,7

Издание монографий

54,0

93,3

Издание учебников

54,6

90,0

Издание учебных пособий

50,9

90,0

Организация и проведение конференции

50,0

73,3

Публикация статьи в журнале перечня ВАК

47,7

83,3

Эта часть основной работы (дополнительные надбавки не требуются)

3,3

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для преподавателей данной категории.

3. Поощряйте преподавателей к участию участвовать вместе с руководителем кафедры в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

4. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния вуза (например, не следует вводить новую методику, которая заставляет работать сверхурочно).

5. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководителя и фактической системой вознаграждения.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
 
Популярные страницы