Моделирование компетенций преподавателя вуза, состоящего в резерве на выдвижение на руководящую должность

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом. Формирование кадрового резерва является составной частью развития и планирования карьеры преподавателя вуза.

Сегодня остро встает вопрос о подготовке новой генерации руководителей в вузе, обладающих предпринимательским типом мышления и необходимым набором профессиональных компетенций. В нашей стране долгое время было принято считать, что хороший преподаватель, ученый априори является хорошим вузовским руководителем. Достаточно якобы лишь хорошо специфику внутренних процессов вуза, а задачи вузовского управления всех уровней не превосходят по своей сложности педагогических и исследовательских задач. В последние годы этот подход подвергался критике, большинством специалистов он признан устаревшим и несостоятельным. Поэтому сегодня большое внимание необходимо уделять курсам переподготовки по направлению «менеджмент образования^[1].

Необходимость дополнительной управленческой подготовки и обучения всех вузовских управленцев и кадрового резерва на управленческие должности обусловлена резким изменением и усложнением условий и характера деятельности руководителей всех уровней в вузе, обострением конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг. Но далеко не во всех вузах создана система подготовки и постоянного обучения управленческого звена. Получилось, что высшая школа, создав эффективную систему подготовки и повышения квалификации руководящих кадров для всех отраслей народного хозяйства, пока еще слабо позаботилась об управленцах своей, вузовской, среды.

Помимо теоретической подготовки, управленцы ко времени вступления в руководящую должность (заведующий кафедрой, декан и т.п.) должны иметь реальный опыт управления подразделением соответствующего уровня. Для того чтобы повысить качество управленческих кадров, иметь грамотных, подготовленных, компетентных управленцев, в первую очередь необходимо научиться работать с кадровым резервом. Система подбора и оценки качества кадрового потенциала вуза должна отвечать потребностям времени и задавать определенный вектор кадрового развития в направлении не только повышения научно-педагогической квалификации кадров профессорско-преподавательского состава, как это сложилось традиционно в российской системе высшего образования, но и в направлении развития ключевых рыночных компетенций сотрудников. С точки зрения категорий оцениваемых сотрудников, необходимо отойти от традиционно сложившейся схемы, по которой оценке подлежат только научно-педагогические кадры (профессорско-преподавательский состав). Уровень квалификации профессорско-преподавательского состава является, хотя и очень важным, но далеко не единственным параметром кадрового потенциала, определяющим эффективность и результативность работы вуза^[2].

Наибольшее внимание стоит уделить категории административноуправленческих сотрудников всех уровней, поскольку именно от их профессионализма зависит адекватность выбора рыночной стратегии и эффективность тактических шагов по ее реализации. Руководители линейных подразделений - институтов (факультетов) и кафедр должны быть готовы взять на себя полную ответственность не только за качество подготовки, но и за финансовые результаты деятельности вверенных подразделений, благосостояние всех сотрудников. Вузу необходимо быть готовым на первых этапах вложить определенные средства в подготовку и обучение таких руководителей, а также построить систему подбора, оценки и формирования кадрового резерва специалистов по управлению образованием нового типа.

Приток кадрового потенциала в основном идет двумя путями: привлечение квалифицированных специалистов со стороны и взращивание кадров из числа наиболее перспективных и молодых специалистов. В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне руководствуются двумя принципами: имеется ли кандидат с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию.

Если сотрудников с необходимым опытом и профессионализмом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то можно прибегнуть к подбору персонала со стороны, из других университетов. В этом случае приоритет отдается управленцам высокого уровня, руководителям научных школ, лидерам профессиональных команд, принадлежащих, как правило, администрации университета или института.

Такие специалисты обычно приглашаются в вуз для создания новых кафедр, формирования и развития новых направлений образовательной или научной деятельности вуза. Чаще всего с ними приходят коллектив преподавательских и научных кадров, сложившийся вне стен вуза.

Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и подобные позиции будут заполняться внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, по которым рекомендуется готовить собственных сотрудников вуза для занятия управленческих позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие^[3]:

• - привлечение сотрудников извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала;
• - внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру вуза, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте;
• - при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в вузе формируется определенный список потенциальных руководящих работников;
• - система преемственности руководства, для которого формируется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на взаимоотношениях в коллективе в целом. Если преподаватели знают, что могут получить повышение, это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной организационной культуры.

С помощью кадрового резерва удерживаются лучшие сотрудники вуза, к тому же свой сотрудник хорошо знает деятельность своего вуза, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.

Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва.

В качестве специальных требований, предъявляемых к преподавателю, претендующему на управленческую должность, относятся^[4]:

• - возрастные ограничения: для женщин возраст не должен, как правило, превышать 40 лет, для мужчин - 45 лет;
• - наличие ученой степени кандидата или доктора наук в области, которая является ведущей для подразделения, на должность руководителя которого планируется сотрудник;
• - наличие или хорошая перспектива к присвоению ученого звания доцента или профессора;
• - опыт практической работы (руководителем или преподавателем) и стремление к повышению профессионального уровня, а также умение принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, наличие чувства нового и передового;
• - целеустремленность и инициативность, рациональное использование знаний и опыта других, умение видеть перспективу;
• - умение и желание руководить людьми, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, быть чутким и внимательным к их нуждам и запросам, владеть современными методами управления, уметь доводить дело до конкретного;
• - проявление принципиальности и требовательности в работе к себе и подчиненным, объективная оценка своих действий и результатов деятельности коллектива;
• - добросовестность, честность, скромность, уравновешенность, деликатность, вежливость, высокий моральный облик;
• - высокий уровень здоровья и работоспособности, позволяющие выполнять напряженную творческую работу.

Сотрудник, зачисленный в резерв управленческих кадров высшего учебного заведения, обязан постоянно повышать свою квалификацию и профессиональную подготовку, временно исполнять обязанности руководителя по планируемой должности в период отсутствия занимающего эту должность руководителя, совместно с руководителем подразделения изучать уровень загрузки персонала подразделения, на должность руководителя которого подготавливается данный работник, участвовать в разработке планов проведения конкретных мероприятий, подготовке проблемных вопросов для рассмотрения на рабочих совещаниях, семинарах, обобщать опыт работы подразделения, составлять аналитические документы, обзоры, методические рекомендации.

Персональный состав резерва управленческих кадров ежегодно должен корректироваться. Изучение деятельности специалистов, состоящих в управленческом резерве, систематически ведется работниками управления кадров совместно с руководителями структурных подразделений. На основе всесторонней оценки принимается решение об оставлении или исключении специалистов из состава резерва. Одновременно рассматриваются новые кандидаты для зачисления в кадровый резерв.

Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований предлагается использовать профессионально-квалификационную модель (профессиограм-ма), в которой отражены:

• - общая характеристика профессии;
• - условия и характер выполняемой работы;
• - основные функциональные обязанности;
• - уровень образования;
• - специальные знания, умения и навыки;
• - профессионально значимые социально-психологические;
• - интеллектуальные и деловые качества;
• - нагрузка в процессе работы;
• - требования к организации рабочего места.

При формировании резерва для в управленческого продвижения, особое внимание следует уделить определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца (табл. 7.3).

Вместе с тем важно, чтобы для каждой резервируемой должности была разработана идеальная модель требований, исходя из которой будет формироваться программа аттестации кандидатов и составляться характеристики кандидатов по результатам отбора.

Что касается организации самой процедуры отбора (формирования резерва), то ее целесообразно проводить в рамках общей плановой аттестации сотрудников вуза, что позволяет охватить всех потенциальных кандидатов и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. Наличие двух кандидатов, во-первых, позволяет в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности и, во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. Вместе с тем нецелесообразно чрезмерно преумножать перечень резервистов, поскольку это крайне усложняет дальнейшую работу с резервом, а снижение вероятности будущего назначения - снижает мотивацию достижений.

Взяв за основу модель качеств менеджера, автором которой является д.э.н., профессор С.Д. Резник, разработана модель качеств современного преподавателя, состоящего в резерве на выдвижение на руководящую должность (табл. 7.4).

Таблица 7.3

Модель, отражающая психографические требования к управленцу

Модель качеств современного преподавателя, состоящего в резерве

на выдвижение на руководящую должность

Таблица 7.4

Данная модель содержит основные положения - виды компетенций и их характеристики, которыми любой современный преподаватель, претендующий на должность руководителя, должен обладать в условиях рыночной экономики. Каждый потенциальный руководитель в настоящее время должен уметь создавать систему менеджмента, т.е. быть профессионально компетентным во всех функциональных видах менеджмента, он должен уметь видеть цели организации и пути их достижения с позиции каждой отдельно взятой функции, иметь определенные личностные качеств и владеть определенной суммой знаний.

Модель качеств современного преподавателя, состоящего в резерве на выдвижение на руководящую должность, поможет определить его профессиональную некомпетентность в какой-либо сфере, включить в программу обучения и повышения квалификации дисциплины, позволяющие получить больше знаний по менее изученным областям деятельности управленца. Занимаясь процессом организации внутривузов-ского повышения квалификации руководящих кадров, необходимо вести непрерывную диагностику профессиональной компетентности с целью понять на основании универсальной модели качеств современного преподавателя, состоящего в резерве на выдвижение на руководящую должность, каких знаний недостаточно управленцу для ведения результативной деятельности, а также и разрабатывать новые циклы программы обучения и повышения их квалификации.

Таким образом, работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях.

• [1] Резник С.Д., Сазыкина О.А. Новые приоритеты деятельности и моделирование качеств руководящих кадров высших учебных заведений // Университетское управление: практика и анализ. - 2008. - № 6. - С. 47—51.
• [2] Козлова О.П. Организационно-экономические основы регулирования карьеры научно-педагогических работников высшей школы: Автореферат дис....канд. экон. наук. -Новосибирск, 2010. - 27 с. - С.12-15.
• [3] Еремкин А.И., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Внутривузовская система формирования, обучения и развития управленческого персонала: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС. - 2006. - 205 с. - С. 55-60.
• [4] Еремкин А.И., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Внутривузовская система формирования, обучения и развития управленческого персонала: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д.Резника. - Пенза: ПГУАС. - 2006. - 205 с. - С. 55-60.