СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основой стратегического планирования является стратегия (от греч. искусство генерала). В настоящее время нет одно

значного определения стратегии. По Г. Минцбергу (Канада), стратегию можно определить в рамках «пяти сил Портера»: стратегия включает план, принцип поведения, позицию по отношению к другим, перспективу и прием как тактический ход. По мнению А.Д. Чандлера (Великобритания), под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ограниченных ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Американский математик и экономист И. Ан-софф считает, что стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существуют и другие определения. Их обобщение позволяет судить о том, что имеются две различные трактовки стратегии: 1) долгосрочный план достижения долгосрочной цели, когда все изменения предсказуемы, все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению; 2) долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции во внешней среде, приводящее организацию к целям. При этом исключается детерминизм в поведении организации, предполагается свобода выбора с учетом меняющейся ситуации. Таким образом, стратегия — это детально разработанный план действий организации в будущем, выполнение которых позволит достичь поставленных целей.

Сущность стратегии выражается через следующие функции: задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами организации; стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений; вынуждает организацию оценивать ее «сильные и слабые стороны» с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз во внешней среде; определяет альтернативные действия или комбинации действий; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности; создает основу для распределения ресурсов.

Известны три основных подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке, которые связаны:

  • 1) с лидерством в минимизации издержек производства — организация добивается самых низких издержек производства в отрасли. В результате за счет более низких цен она может завоевать большую долю рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь рациональную организацию производства и снабжения, эффективную технологию и инженерно-конструкторскую базу, отлаженную систему распределения продукции;
  • 2) со специализацией производства продукции — предприятие должно организовать высокоспециализированное производство и эффективную систему маркетинга, чтобы стать лидером в отрасли. Это приведет к тому, что покупатели будут отдавать предпочтение ее продукции и при достаточно высокой цене;
  • 3) с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий организации на выбранном рыночном сегменте — детально выясняются потребности сегмента рынка в определенном типе продукции. Организация может стремиться к снижению издержек либо повышать уровень специализации производства продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Выделяют четыре группы базисных стратегий. Первая группа — это стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение организации в отрасли, технология). При таких стратегиях организация пытается улучшить свой продукт или начать производство нового, не уходя при этом из отрасли. Она ищет возможности улучшения своего положения на рынке или переходит на новый рынок. Первая группа базисных стратегий имеет следующие разновидности: стратегия усиления позиций на рынке (организация пытается с производимым ею продуктом улучшить позиции на рынке); стратегия развития рынка (организация ищет новые рынки для производимого ею продукта); стратегия развития продукта (организация с новым продуктом выходит на освоенный ею рынок).

Вторая группа — это стратегии интегрированного роста (связаны с расширением организации путем создания новых ее структур). Организация может осуществлять эти стратегии, если она занимает прочные позиции в отрасли, исчерпала возможности страте-

гий концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Интегрированный рост возможен как путем приобретения собственности (слияния и поглощения), так и путем расширения прежнего бизнеса.

Третья группа — это стратегии диверсифицированного роста. Этот тип стратегий реализуется в том случае, когда организация больше не может обеспечить рост на отраслевом рынке с производимым ею продуктом. Существуют разновидности стратегии: 1) стратегия центрированной диверсификации1 (поиск и использование дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в ее бизнесе); 2) стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей роста на освоенном рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой); 3) стратегия конгломеративной диверсификации (расширение за счет производства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами).

Четвертая группа — это стратегии сокращения. Реализуются они в двух случаях: когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности; когда происходят спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют: 1) стратегию ликвидации (предельный случай стратегии сокращения; осуществляется тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес); 2) стратегию «сбора урожая» (отказ от долгосрочного подхода к бизнесу в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе); 3) стратегию сокращения (продажа одного из подразделений фирмы или видов бизнеса, чтобы провести долгосрочные изменения ее деятельности); 4) стратегию сокращения расходов (близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек производства и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат).

Организация в своей деятельности может выбрать одну из вышеперечисленных стратегий развития, но эффективнее одновременно реализовывать несколько стратегий. В диверсифицированной организации стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях, на которых формируется соответственно корпоративная, деловая, функциональная и операционная стратегии. В одноотраслевой организации существуют только три уровня (отсутствует корпоративный).

Диверсификация (от лат. сИуепш — разный и/асеге — делать) — это расширение деятельности, процесс проникновения хозяйствующего субъекта в другие отрасли экономики или освоение им других видов деятельности.

Корпоративная стратегия является общим планом управления и распространяется на организацию в целом. Она направлена на диверсификацию (определяют, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позиции организации в каждой из целевых отраслей), улучшение показателей работы в отраслях, где уже действует организация, на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных организаций и превращение его в конкурентное преимущество, на определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов организации в перспективные области деятельности. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ данных, поступающих от руководителей нижестоящих звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — это план управления отдельной сферой деятельности организации. Включает подходы и направления, разрабатываемые руководством фирмы с целью достижения наилучших показателей работы. Для отдельной организации, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают. Деловая стратегия предполагает реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработку конкурентных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить конкурентные преимущества; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональная стратегия — это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления в определенной сфере бизнеса. Эта стратегия является более «узкой» по сравнению с деловой стратегией, она конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Операционная стратегия — это план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка сырья, транспортировка продукции, проведение рекламных мероприятий и т.п.). Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

В общем виде модель процесса стратегического планирования может быть представлена следующим образом (рис. 13.1).

Модель стратегического планирования

Рис. 13.1. Модель стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели[1].

  • [1] Более подробно методы стратегического планирования рассмотрены в учебных пособиях по стратегическому менеджменту.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >