ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Место и роль кадрового резерва в системе управления персоналом, основные методические подходы к управлению кадровым резервом

Современный этап развития российской экономики обусловлен бы-строизменяющейся внешней средой. В этих условиях наибольшей конкурентоспособностью и потенциальной возможностью достижения стратегических целей обладают организации, располагающие лучшим кадровым потенциалом, одной из главных составляющих которого являются руководящие работники, чей вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Именно профессионализм руководителей имеет самую высокую цену, т.к. их решения могут привести предприятие не только к «взлету», но и к краху [321]. В основе профессионализма руководителей должна лежать их разнонаправленная эшелонированная подготовка, основанная на системном подходе, реализуемая благодаря своевременной организации планомерной преемственности и подготовки резерва кадров. Управление подготовкой кадрового резерва является одной из основных подсистем в системе управления персоналом. Данное направление работы службы персонала обеспечивает целенаправленное формирование квалифицированных менеджеров фирмы на основе использования различных форм и методов развития кадрового потенциала, что, в конечном итоге, обеспечивает конкурентоспособность организации в целом.

В существующей специальной литературе нет унифицированного определения понятия «кадровый резерв». Так, например, ряд авторов Киба-новА.Я, Маслов Е.В., Лановенко Е.А. и др. [108,159,131] считают, что кадровый резерв (КР) - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Другие авторы (Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Травин В.В., Дятлов В. А., Веснин В.Р. [282,271,45 и др.]) под кадровым резервом понимают специально сформированную группу работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и потенциально способных к управленческой деятельности.

По мнению Удовиковой А.А. и Виноходовой А.Ф. [279], кадровый резерв - это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

По сути, данные определения имеют одну теоретическую базу, на основе которой можно сказать, что под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Существуют и другие мнения. Например, Дундарь М.А. [80] подразумевает под кадровым резервом систему (комплекс), направленную на работу с сотрудниками, потенциально способными выполнять более квалифицированную или связанную с управленческими функциями деятельность, указывая при этом, что кадровый резерв — это не только обучение (развитие), но и эффективная ротация, мотивация персонала и многое другое. Лукашина Е.А. [141] выделяет использование кадрового резерва в качестве отдельной рекрутинговой технологии при использовании внутреннего рекрутинга, Карпов А.В. [104] рассматривает кадровый резерв как компонент системы внутреннего рекрутинга, а Батракова А. А.- [18] как один из методов внутреннего рекрутинга наравне с ротацией и совмещением профессий. Подобное определение кадрового резерва отражено также в работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М. [223], которые считают, что «кадровый резерв - это многоэтапная программа внутреннего рекрутинга», включающая информирование сотрудников о вакансиях; проведение внутреннего конкурса; составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению и включению кандидатов на повышение в базу данных.

Останавливаясь на зарубежных практиках управления преемственностью, необходимо отметить, что такое понятие как «кадровый резерв» у зарубежных теоретиков и практиков не рассматривается, что позволяет сделать вывод об отечественных корнях данного понятия. Так, например, Екомасов В.В. [85] указывает, что «понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом». Одегов Ю.Г. считает, что функция подготовки резерва является важнейшей для всякой организации, и выполнялась данная функция в СССР политической организацией - КПСС, где главным критерием отбора являлась лояльность к существующему строю [197;899]. В условиях плановой экономики СССР отсутствие у руководителей предприятий особого интереса к вложению средств и формированию системы управления кадровым резервом определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку, а также формирование идеологии управления продвижением работников брало на себя государство. Основой продвижения по службе в большинстве случаев являлись не личные качества будущего руководителя, а партийная принадлежность. Дырин С.П. [81 ;94] приводит правило, «что занимать управленческую должность определенного уровня мог лишь работник, состоявший в рядах КПСС», что повышало «идеологическую подкованность» руководителя. Как правило, западные теоретики в области управления человеческими ресурсами применяют понятия «управление талантами» и «развитие лидеров». Тема лидерства тесно связана с тематикой кадрового резерва. В настоящее время существует значительное количество публикаций теоретического и практического характера, множество учебных и тренинговых программ по лидерству, используемых при подготовке менеджеров. Среди публикаций российских ученых особое внимание стоит обратить на работы Филонови-ча С.Р. [292,294], который сделал наиболее полный аналитический обзор развития теорий лидерства в менеджменте, сформулировал гипотезу об основных направлениях изучения данного явления в ближайшие годы, а также рассмотрел взаимосвязь лидерства и практических навыков в работе руководителей. Исследование феномена лидерства достаточно обширная область, что делает нецелесообразным рассмотрение данного направления в управлении человеческими ресурсами более подробно в рамках этой работы.

Создание КР необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми, в случае необходимости, вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям [85;21]. Наличие в КР подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании, а также снижает риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Управление кадровым резервом (УКР) руководителей занимает особое место в системе управления персоналом (СУП), поскольку менеджеры являются самой дорогой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Если их недостаточно, то возникают проблемы при замещении менеджеров, ушедших из фирмы. Чрезмерный же кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не оправдываются. Цель управления КР состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке устранять последствия, возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров [131]. Идеологический смысл организации данного процесса состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, вписывающимся в общую концепцию поступательного развития компании и усиления ее кадрового потенциала.

В современной российской и зарубежной HR-практике (Human Resources Management) существует широкий спектр вопросов и проблем, которые хочет решить менеджмент компании, начиная, а затем и поддерживая в актуальном состоянии работу с кадровым резервом. Наибольшего внимания, по нашему мнению, заслуживают следующие проблемы, решаемые с помощью УКР:

• а) достижение стратегических целей компании;
• б) повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям;
• в) формирование корпоративных и командных интересов;
• г) обеспечение преемственности в управлении;
• д) повышение мотивации сотрудников компании;
• е) улучшение финансового положения компании;
• ж) усиление лояльности персонала организации;
• з) повышение уровня кадровой автономности (независимости от внешнего рынка труда) и, как следствие, кадровой безопасности организации.

Основными задачами при УКР являются [45; 282]:

обеспечение своевременного заполнения вакантных рабочих мест из

числа работников организации;

обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием;

обеспечение назначения на должности компетентных, способных работников;

обеспечение деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности;

минимизация элементов случайности в кадровой работе.

Выделение в СУП направления «управление кадровым резервом» обычно происходит в большинстве компаний тогда, когда они уже прошли стадию развития и нуждаются в эффективных управленцах для оптимизации текущей деятельности. Направленное формирование кадрового резерва необходимо также компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании. Взаимосвязь управления кадровым резервом и других направлении в системе управления персоналом рассмотрена в работах Одегова Ю.Г. [197;843], Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. [282;265], которые указывают на связь управления кадровым резервом с расчетом потребности в персонале, анализом внутренней и внешней кадровой ситуации, организационным проектированием, оценкой персонала, планированием карьеры, подготовкой и мотивацией персонала.

Управление кадровым резервом по своей структуре схоже со структурой СУП и состоит из следующих основных элементов: определение потребности в человеческих ресурсах, подбор и расстановка кадров, адаптация в новой должности, мотивация персонала, оценка и развитие сотрудников, формирование внутренней корпоративной культуры, при этом отсутствие любого из элементов нарушает единую целостность системы и снижает её эффективность. Поэтому УКР рассматривается как особая подсистема в СУП и включает в себя другие направления работы с персоналом, что наглядно демонстрирует матрица включения функций (табл. 1.1). При составлении матрицы были исследованы выделенные Травиным В.В. и Дятловым В.А. направления работы служб персонала Японии, ФРГ, США [272, с. 176, 191-194], а также функции российских служб персонала, раскрытые в работах Герасимова В. А. [58;54], Магуры М.И. [150;9], Одегова Ю.Г., Журавлева П.В. [200;696-697], Лукичевой Л.И. [142] и др. [45,50,66,108]. Построение данной матрицы дает представление о взаимосвязи, взаимозависимости и взаимовлиянии каждого из обозначенных направлений, а также указывает на состав и содержание того или иного направления деятельности. Необходимо отметить, что часто, в работах современных авторов УКР не выделяется в отдельное направление работы службы персонала^[1], однако, данное обстоятельство имело несущественное значение при составлении предлагаемой матрицы.

Таблица 1.1

Матрица включения направлений деятельности службы персонала

Обозначенные в матрице столбцы под номерами 5 и 12 - правовое и информационное обеспечение и оценка эффективности соответственно - являются сквозными, то есть включаются во все направления деятельности службы управления персоналом. Это объясняется тем, что независимо от характера проводимых мероприятий и процедур в отношении персонала, требуется обязательное письменное подтверждение их реализации и уже на основании этого внесение их в информационную систему. Таким образом, сформированная база данных позволяет оперативно получить достоверную информацию, обеспечивающую функционирование не только данной системы, но и других, смежных с ней систем. Оценка эффективности должна осуществляться непрерывно и способствовать мониторингу внутренних процессов кадровой службы для ликвидации возникающих отклонений и отрицательных тенденций.

Важно отметить строки 3 - отбор, 8 - обучение и развитие, 10 -управление корпоративной культурой, так как они включают наибольшее количество значимых направлений деятельности. Концентрация внимания на этих направлениях позволит скомплектовать штат сотрудников, состоящий из высококвалифицированных и перспективных работников, соответствующих внутренней культуре организации, повысить уровень их профессионализма и сформировать команду единомышленников, реализующих цели предприятия.

В отличие от других направлений, указанных в строках, УКР включает в себя все направления, указанные в столбцах матрицы. Создание кадрового резерва дает множество таких преимуществ, как лояльность работников к предприятию, преемственность знаний, навыков, основ взаимоотношений и др. При таком количестве положительных сторон вопрос управления кадровым резервом становится актуальным для значительного количества отечественных предприятий. Те из них, которые в большей степени ориентированы на долгосрочное существование, достижение поставленных целей, в том числе за счет многосторонней работы с трудовыми ресурсами в рамках избранной ими политики в области управления персоналом, усиливают деятельность НЯ-служб в данном направлении. Подбор кандидатов на замещение руководителей является залогом высокоэффективной деятельности отдельных систем и всего предприятия в целом.

По мнению авторов, представленная матрица имеет широкую практическую применимость, способствующую наилучшей организации системы управления персоналом и взаимосвязанных с ней систем. Помимо этого матрица может являться своеобразной картой, позволяющей сориентировать студентов всех специальностей и направлений, прямо или косвенно относящихся к вопросам управления трудовыми ресурсами, при их теоретической подготовке.

Разработка и отладка процесса УКР руководителей заключается в определении курса действий, времени его реализации и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации данного направления работы с персоналом. Организаторам процесса построения СУКР предприятия важно учитывать следующие основные предпосылки:

компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;

ключевые и руководящие кадры стареют;

в компании сложилась ситуация, когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;

правила повышения и перемещения сотрудников, сложившиеся стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;

поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;

компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;

в менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры; деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;

у менеджеров компании возник вопрос об эффективности привлечения новых менеджеров или повышении квалификации уже имеющихся;

высшее руководство испытывает необходимость быть уверенными в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Системный подход к УКР позволяет локализовать обозначенные проблемы и поднять на более качественный уровень работу с персоналом организации.

Цели создания и основные черты KP в каждой компании зависят от ее специфики и стоящих перед ней задач. В России первыми стали практиковать подготовку резерва кадров филиалы западных корпораций и компании с западным капиталом такие, как «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Паккард» "Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В.", "Вимм-Билль-Данн", Coca-Cola [112,183,318] и др. Все их теоретические модели и практические наработки в данной области автоматически переносились на российскую почву. Работа с кадровым резервом в этих компаниях облегчалась тем, что они, как правило, создавались "с нуля" и им не требовалось проведение длительной и трудоемкой модернизации устаревших схем работы с персоналом. На молодых российских предприятиях кадровый резерв формировался в других условиях. Здесь все напрямую зависело от руководства и кадрового департамента, которые определяли необходимость планомерной работы по продвижению персонала. В наименее выгодном положении оказались предприятия с длительными "дорыночными" традициями: в них процесс первоначального осознания всем коллективом необходимости внедрения новых форм ведения бизнеса был более сложным. В настоящий момент под влиянием требований рынка эти различия начинают сглаживаться. Формирование резерва в той или иной мере происходит во всех компаниях, хотя его значимость и степень стратегического планирования продолжают различаться. Часто вследствие развития бизнеса в рамках одной корпорации наблюдается объединение всех перечисленных выше вариантов.

Значимым фактором при выделении УКР в отдельное направление системы управления персоналом руководителями российских компаний является понимание того, что сотрудник, прошедший все стадии карьерного роста внутри организации, имеет больше шансов стать эффективным руководителем.

Каждая организация уникальна, поэтому, руководствуясь одними и теми же принципами, каждое предприятие приобретает индивидуальный опыт и находит свои пути достижения целей при управлении персоналом. При этом используется одна из мотивационных¹ установок человека -удовлетворение потребности в реализации своих умений, знаний и навыков, осуществление карьерного и профессионального роста^{[2] [3]}. Существенным стимулом, побуждающим работника к плодотворной, эффективной деятельности, является зачисление его в кадровый резерв или же формирование индивидуального плана карьерного роста, который позволяет раскрыть перспективы работника в данной организации и мобилизовать все его усилия для достижения поставленных целей. Решая проблему заполнения эксклюзивных вакантных должностей, среди предъявляемых к кандидату требований на первое место организация ставит не только наличие профессиональных качеств, но и корпоративную совместимость с предприятием. Таким образом, система управления внутренним кадровым резервом, направленная на удовлетворение потребностей обеих сторон, служит разумным и эффективным элементом общей СУП, связывающим интересы организации и ее сотрудника.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Кроме того, необходимо понимание, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам планирования и формирования кадрового резерва.

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации. По мнению Аширова Д.А. [17;82], кадровое планирование включает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) и изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению. Планирование должно осуществляться на основе имеющейся на предприятии информации и документации, а также с учетом информации о внешней среде (конъюнктура рынка труда, информация о конкурентах, общая экономическая обстановка в стране, изменения в законодательстве и др.). Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, а также высвобождения персонала [87;279]. Представляя достаточно широкую подборку кадровых документов, связанных с планированием персонала, авторы [137], кроме того, предлагают учитывать при планировании расходы на персонал и разрабатывать мероприятия по реализации планов и контролю их исполнения.

Процесс кадрового планирования взаимосвязан с понятием «кадровый резерв», т.к. процесс формирования кадрового резерва обусловлен содержанием кадрового планирования, определенного менеджментом компании. При этом, по мнению авторов [177], резерв используется для частичного удовлетворения существующей потребности в управленческом персонале. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Задача прогноза, планирования и учета освобождения руководящих должностей решена путем создания и реализации механизма планирования перспективной потребности в персонале на основе проведения заявочной компании на персонал структурными подразделениями предприятия и представления данной потребности в службу персонала.

Кадровое планирование призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных, производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. Процесс планирования, как правило, сопровождается значительным количеством оперативных корректировок и изменений со стороны высшего руководства организации, а некоторые из первоначальных планов не реализуются совсем. Наличие этого обу-

славливает значительные затруднения при планировании и формировании кадрового резерва, т.к. отсутствие стабильности и постоянства в общих планах организации усложняют доведение работы с кадровым резервом до логического завершения. Для упрощения ситуации Лановенко Е.А. [131] предлагает выстроить процесс кадрового планирования на основе следующих требований: планирование резерва должно быть непрерывным; перспективные планы организации должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств; необходимо обеспе

чить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали, так и по горизонтали.

Еще одним важным требованием при планировании КР является оценка перспективности резерва, основанная на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

Представление о целостности кадрового состава организации показано Екомасовым В.В. [85] в виде схемы на рисунке 1.1.

^2

гг

05

Потенциал роста

Выше

Ниже

Ниже Выше

Уровень компетентности

і

05

Рисунок 1.1. Матрица кадрового состава компании

Согласно данной модели, с точки зрения формирования резерва, наиболее перспективными являются «звезды» - работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений. При правильном планировании работы с резервом, по мере того, как «звезды» исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, они становятся «столпами», обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако, их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у «звезд». В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом, в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, топ-менеджмент и НЯ-специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании КР.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Одегова Ю.Г. [197;844] и Лановенко Е.А. [131].

Принцип актуальности (важности) резерва - резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Принцип индивидуальности, предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом^[4].

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Управление кадровым резервом требует от работника и от организации определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. По мнению Шекшня С.В. [318; 175], для сотрудника это означает более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и достатка; более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация при этом получает следующие плюсы:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих с ней свою профессиональную деятельность, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы; возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

планы развития отдельных сотрудников как важный источник определения потребностей в профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Необходимо отметить, что сотруднику, состоящему в резерве, важно знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на дальнейшее нахождение в кадровом резерве и последующее продвижение по службе. Значимым фактором УКР является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Это позволяет предположить, что основой концепции УКР предприятия является взаимовыгодное и взаимодополняющее сотрудничество работодателя и работника при значительном и постоянно усиливающемся участии службы по персоналу.

Формировать состав кадрового резерва можно двумя основными способами - «извне» и «изнутри» организации [86,219,241]. Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

В своем исследовании «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor «Ключевые показатели эффективности HR-службы», 2006) Львов С.Ю. [226] выделяет две стратегии усиления кадрового потенциала: «покупка» - привлечение перспективных сотрудников со стороны и «рост» - воспитание собственных кадров. Эти стратегии характеризуют кадровую политику, как «открытую» и «закрытую» соответственно.

При изучении внешних и внутренних источников назначения руководителей Shetty Y.K. и Peery N.S. [362] проанализировали перемещения высших руководителей внутри и между компаниями и установили, что почти 90% всех перемещений руководителей приходилось на внутрифирменные. Авторы указывают важность знания руководителем внутренней и внешней среды организации и отмечают, что после внутреннего назначения руководителя компания демонстрирует лучшие экономические показатели. Поэтому они рекомендуют отдавать предпочтение внутриорганизационному «выращиванию» руководителей.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В.В. Травин и В.А. Дятлов [270;25] утверждают «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако, очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем желательнее приход в нее новых людей...».

В основе теоретической концепции, используемой для объяснения внутреннего или внешнего назначения, лежит понятие - специфический человеческий капитал^[5], предложенное Гарри Беккером [27], т.е. качественные характеристики работника можно разделить на общий и специфический человеческий капитал, накапливаемый человеком на протяжении всей жизни. Общий капитал включает активы, которые могут быть полезны на различных рабочих местах в разных организациях, а специфический человеческий капитал, наоборот, приносит отдачу только на определенных рабочих местах или в рамках одной организации. При внешнем назначении менеджер приходит в компанию без специфического капитала. Рощин С.Ю. и Солнцев С.А. [235] для объяснения механизма выбора между внутренним и внешним наймом приводят теорию внутренних рынков труда^[6], для которых характерно заполнение вакансий за счет продвижения нижестоящего персонала, что формирует так называемые карьерные лестницы. В качестве преимуществ внешнего найма, применительно к топ-менеджерам, указанные авторы приводят больший выбор потенциальных кандидатов, возможность привнести в компанию новые идеи, знания, передовой опыт, а также повышение уровня конкуренции внутри компании. К преимуществам внутреннего найма они относят повышение мотивации работников, которые рассчитывают занять позиции руководителей; быструю адаптацию внутреннего кандидата; меньшую настороженность большинства работников к руководителю, ранее работавшему в компании; сохранение инвестиций в человеческий каптал и меньшие расходы на поиск и найм руководителей. Также в качестве положительного аспекта внутреннего назначения, ссылаясь на работу авторов [354] Рощин С.Ю. и Солнцев С.А. приводят обеспечение преемственности в компании, поскольку «свой» руководитель продолжит реализацию стратегии компании, сохранит существующие в компании корпоративную культуру и структуру. Кроме того, назначение такого кандидата повышает лояльность и мотивацию сотрудников компании.

По мнению Григорьевой Т.О. [70], многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют о том, что компании, эффективно реализующие функцию управления человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. При этом, как показывает опыт нескольких сотен успешных компаний, занятие руководящих должностей прежде всего собственными сотрудниками компании является одним из основных приоритетов данных компаний.

Многие зарубежные и российские компании делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение. Обобщая результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях в разных странах мира, Шекшня С.В. [318; 182] показывает, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80% освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства. В американских компаниях доля внешних назначений руководителей составляет только около 20%'. В российских компаниях^{[7] [8]} доля внутренних назначений следующая: предприятия газовой промышленности -83,3%, аудиторско-консалтинговые компании - 73,0%, нефтеперерабатывающие предприятия - 72,2%, машиностроительные заводы - 70,1%, угольные и энергетические компании 68,8 и 68,2% соответственно.

Принятие решения о внутреннем или внешнем найме руководителя является, по мнению Латухи М.О. [133], чрезвычайно важным вопросом. Ссылаясь на исследования авторов [357], он указывает, что в российских компаниях присутствует как внешняя вербовка, так и внутренний найм. Причем 63% менеджеров компаний предпочитают внешнюю вербовку, т.к. внутренний найм предполагает возникновение конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией между кандидатами на определенное место. Многие опрошенные руководители считают, что выбор внешнего или внутреннего найма зависит от вакансии. Например, на позиции с высокой ответственностью, требующие надежности и проверенной компетенции, лучше выдвигать руководителя из данной организации, т.к. его профессионализм и репутация известны, кроме того, это сократит затраты на адаптацию. В целом, 48% российских менеджеров считают, что продвижение сотрудника в компании необходимо и возможно, 25% - предпочитают закрывать вакансии среднего и высшего уровня менеджмента внешними кандидатами, а 27% - используют оба метода.

Решение о найме руководителя со стороны или подготовке внутри организации обусловлено двумя условиями: имеются ли сотрудники с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию. В качестве основных положительных результатов подготовки собственного персонала для занятий ключевых позиций и использование для этого системы кадрового резервирования можно привести:

более высокая скорость заполнения вакансии по сравнению с поиском нужных специалистов на стороне (информация о резервистах всегда под рукой, упрощается процесс выбора наиболее подходящего кандидата на вакантную должность);

высокая степень предсказуемости эффективности работы резервиста в новой должности, т.к. этот работник предприятия уже, как правило, доказал свою профессиональную и управленческую состоятельность;

возможность осуществлять продуманную, непрерывно контролируемую подготовку резервиста к управленческой работе с выделением необходимых акцентов в подготовке применительно к условиям данной организации;

незначительное время адаптации руководителя к новой должности, вследствие хорошего знания им специфики компании, корпоративной культуры, часто и коллектива, которым предстоит руководить, а также отсутствие необходимости формировать лояльность к компании;

повышение общей лояльности у работников организации и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков, благодаря организации планомерной преемственности и продвижения своих работников, а не комплектование управленческих должностей руководителями, принятыми «со стороны»;

сокращение текучести квалифицированных сотрудников компании, из-за отсутствия перспектив профессионального и карьерного роста. Муртазин Р.Р. [184] кроме тактических выгод называет и ряд стратегических преимуществ для компании, получаемых при вкладывании ресурсов в формирование эшелонированного резерва:

"кадровая безопасность" - оперативное заполнение открытых позиций; целенаправленное управление кадровым потенциалом компании; объективность оценки уровня развития и потенциала менеджеров компании;

• - адекватная расстановка кадров;
• - системность и целенаправленность развития сотрудников; стремление лучших сотрудников к заданным бизнес-ориентирам; изменение корпоративной культуры компании - ориентация на личное развитие, успех и инициативу;

развитие кадровой службы - переход ее на новый качественный уровень.

Приведенные достоинства имеют количественное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала, благодаря чему многие современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях и стараются создать собственный кадровый резерв.

Изучение практики УКР руководителей зарубежных и отечественных организаций позволило сделать вывод, что в работе с резервом НЯ-специалистам приходится решать подобные задачи. При этом существует значительная дифференциация и многообразие подходов в решении конкретных задач, однако, принципы организации данной работы схожи: планомерность, научная обоснованность, эффективность. Использование зарубежного опыта с учетом условий российских компаний возможно при формировании СУКР руководителей, то есть достижение значительных положительных результатов при управлении кадровым резервом предприятия обусловлено системным подходом. Внедрение и развитие одного из компонентов работы с резервом не приведет в конечном итоге к достижению целей, которые ставят перед собой руководство организации и НЯ-служба. Система управления кадровым резервом, как и любая система [167], должна характеризоваться целостностью и упорядоченностью взаимосвязанных элементов и подсистем, отражающих особенности объекта управления. Необходимость системного подхода при реализации технологий работы с персоналом и, в частности, при работе с резервом руководящих кадров подчеркивают все теоретики и практики в области управления персоналом. По мнению Калаченко Л.А. [99], система кадрового резерва - последовательная работа, направленная на развитие кадрового потенциала предприятия, реализацию способностей каждого сотрудника, позволяющая осуществлять подбор, развитие, оценку и продвижение кадров.

Формирование и развитие СУКР руководителей обеспечиваются при условии организации комплексного подхода ко всей работе по управлению персоналом в целом, а также возможного пересмотра отдельных его составляющих. Обобщая мнения практиков, занимающихся вопросами кадрового резерва [8,64,74,91,93,132,156,219,241], необходимо отметить, что НЯ-службе важно обеспечить индивидуальный подход к каждому сотруднику организации, выявление его потребностей в развитии, разработку индивидуального плана подготовки, проведение оценки для определения потенциала и готовности к руководящей должности.

Универсальных стандартных решений и подходов при формировании СУКР нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников. Тем не менее, существует определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в эффективном управлении резервом сотрудников [250,323]. Для того чтобы система кадрового резерва работала эффективно, она должна отвечать трем обязательным требованиям [80]: соответствовать уровню развития компании, быть понятна и прозрачна для персонала, быть безопасна.

Сложность и многообразие задач, возникающих в процессе УКР, требуют их регламентирования. Регламентирование реализуется через разработку различных видов нормативных документов, описывающих и документально закрепляющих функции, обязанности, права и ответственность участников рассматриваемого процесса. Поэтому для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для оценки текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц, формы стандартных бланков. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Эти локальные нормативные акты готовит НЛ-служба и утверждает руководитель организации. Травин В.В. и Дятлов В.А. [271 ;95] предлагают в качестве примера следующую структуру Положения: общие положения; общие принципы подбора кандидатов в резерв; порядок и методика формирования резерва; планирование и организация работы с резервом. Примером действующего положения о кадровом резерве может служить предлагаемое указанными авторами «Типовое положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО «Газпром» для замещения вакантных должностей» [270; 143].

• [1] Например, в работе Щербины В.В. и Филоновича С.Р. [323;25] в качестве направления работы менеджера по управлению человеческими ресурсами укрупнено выделено направление «продвижение кадров, профессиональная адаптация, планирование и управлении профессиональной карьерой» В работе Карташовой Л.В. [105; 13] указаны два крупных направления «планирование карьеры» и «обучение и развитие персонала», включающих управление кадровым резервом. Одегов Ю.Г [199; 132] в качестве направления деятельности службы персонала выделил «подготовку руководящих кадров», которая подразумевает «создание резерва».
• [2] Мотивация - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков [283;207].
• [3] Потребности в самореализации и уважении в качестве потребностей высших уровней выделил Маслоу А.[336], потребность во власти - МакКлелланд Д. [346], а «продвижение по службе» в качестве мотивации, повышающей удовлетворенность от работы - Герцберг Ф. [348].
• [4] Это характеризует предприятие как социально ориентированное (например, ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат») [257].
• [5] Формирование теории человеческого капитала можно найти в работах У. Пети [217], А. Смита [252], Д. Риккардо [232], К. Маркса [154], А. Маршалла [158], Т. Шульца [359] и других экономистов прошлых столетий.
• [6] Преимуществами внутрифирменных рынков являются сохранение специфического капитала, большая полнота информации о своих работниках по сравнению с внешними кандидатами, снижение издержек на найм работников. Формирование карьерных лестниц повышает мотивацию работников к более эффективному труду. Так как положительная оценка эффективности работы сотрудника влияет на его последующее назначение и продвижение по служебной лестнице, а зарплата, в свою очередь, на внутренних рынках труда в большей степени привязана к занимаемой позиции, то основным стимулом для сотрудников выступает внутрифирменное продвижение. [235; 13]
• [7] Рощин С. Ю., Солнцев С. А. Рынок труда топ-менеджеров в России: между внешним наймом и внутренним продвижением // Российский журнал менеджмента, 2005, Том 3, №4, с. 11-28. с.22
• [8] Там же, стр. 23.