Этапы управления кадровым резервом

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом [45,85,87,108,159,166,197,270,271,282,318] выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (рис. 1.2).

Рассмотрим более подробно каждый из основных этапов работы с кадровым резервом.

Планирование кадрового резерва

Процесс планирования кадрового резерва включает четыре стадии.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структур на ближайшую и отдаленную перспективу. Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва: изменение и совершенствование структуры органов управления; появление новых подразделений; текучесть кадров по должностям и открывающиеся вакансии; примерное выбытие из состава резерва. Планирование также включает и анализ существующей структуры резерва на данное время. Зайцева Т.В и Зуб А.Т. [87;281] предлагают при планировании кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим направлениям:

анализ возрастной структуры, который включает анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.): определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критичным для конкретной должности; выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения «из своих рядов» при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;

анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;

анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется наличие резерва кадров в необходимом количестве и качестве и кто уже включен в резерв.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Если невозможно точно определить будущую структуру персонала, то можно хотя бы спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва, который, по нашему мнению, целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва должна строиться в соответствии с уровнями управления, но не менее чем по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - по утвержденной номенклатуре должностей.

Этапы работы с кадровым резервом

Планирование кадрового резерва

  • - Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективы
  • - Определение конкретной должностной структуры резерва
  • - Расчет оптимальной численности резерва
  • - Формирование профиля должностей резервирования Формирование совокупности требований к кандидатам

Формирование кадрового резерва

  • - Выбор подхода к формированию кадрового резерва
  • - Предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных
  • - Проведение оценки выявленных кандидатов
  • - Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки.

Подготовка

резервистов

  • - Фиксация текущего уровня развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки
  • - Выявление областей развития у резервистов
  • - Составление индивидуальных планов развития
  • - Определение возможных направлений развития карьеры в организации с указанием этапов и временных периодов карьерного роста
  • - Прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров
  • - Определение требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным периодам карьерного роста
  • - Разработка программы обучающих мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост резервиста
  • - Формирование программы индивидуальной мотивации достижений работника
  • - Контроль выполнения индивидуального плана и условия его корректировки в соответствии с текущими планами КР.

Назначение на

должность

  • - Оценка готовности преемников к назначению на должность
  • - Принятие решения о назначении
  • - Документальное оформление

На третьей стадии рассчитывается оптимальная численность резерва. При определении оптимальной численности резерва кадров Зыков А.А [91 ;39] указывает, в качестве наиболее целесообразных, следующие направления анализа:

выявление потребности предприятия в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективы в результате изменения и совершенствования аппарата управления, организационной структуры; определение числа дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

определение фактической численности подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

определение степени обеспеченности резервом по каждой должности или группе одинаковых должностей;

расчет примерного процента отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

определение числа высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Кроме того, по мнению Зыкова А. А., на каждую должность в резерве допустимо планировать как минимум два кандидата - второй всегда необходим для исключения случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата, причем обоих кандидатов информируют о конкуренции при назначении на должность. Назначение на руководящую должность того или иного кандидата зависит от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности. Однако, этот же автор утверждает, что при определении численности резерва исходят из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва включаются только те должности, которые могут стать вакантными не более чем в течение двух лет с вероятностью не менее 50%.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные (минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя или специалиста в соответствующих подразделениях, состояние здоровья, наличие предпринимательской практики). Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

В современной литературе, как научной [31,48,79,82,110,118,120, 122,164,165,259,317] так и специальной [94,131,201,248,264,277,363], существует множество вариантов различных квалификационных требований, критериев и личных качеств, которыми должен обладать руководитель, на государственном уровне определены требования к квалификации менеджеров [69]. На некоторые качества хороших руководителей указывают классики экономической теории. Так, Форд Г. в работе «Моя жизнь, мои достижения» утверждает, что «прирожденный вождь - человек, который может мыслить и приказывать» [305;82]. Эмерсон Г. подчеркивает необходимость тщательного отбора первосортного человеческого капитала, причем «сначала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства» [326;91], а «основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер - на то, что в конце концов определяет человека» [326;95]. Питер Ф. Друкер [79; 162] также рассматривает характер как ключевое качество будущего руководителя: «поскольку именно через характер человека реализуются его функции лидера и именно характер руководителя служит образцом подражания для подчиненных», кроме того, он указывает на безоговорочное требование обычной человеческой порядочности от соискателя руководящей должности. В зарубежной HR-практике, рассматривая вопрос о требованиях к руководителям и успешности руководителей, часто используется понятие «управленческие компетенции» [342,344,357], приводятся различные трактовки данного термина. Так Bratton D.А. [341] считает, что это некое знание, навык, особенность, мотив, отношение, ценность или другое качество личности, которое необходимо для выполнения работы. Boyatzis R.E. предлагает рассматривать это как важное свойство человека, которое обеспечивает наилучшее качество выполняемой работы [340]. Spencer L.M. и Spencer S.M. определили в своей работе [362] компетентность как основную характеристику личности, связанную с относительно эффективным и(или) превосходным выполнением работы или разрешением ситуации. Применительно к организации Турков И.Б. [73;98] определяет компетенцию как знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Селиванов А.Н [245;341] дает следующее понятие компетенции: «компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции, это те индивидуальные характеристики личности, которые можно измерить и которые влияют на эффективное выполнение работы». В своем исследовании S.E. Abraham, L.A. Karns, К. Shaw, М.А. Mena [364] выделили 23 управленческие компетенции, используемые в различных американских компаниях, а затем по результатам анкетирования определили наиболее значимые, к которым относят лидерские навыки, ориентированность на клиента, ориентированность на результат, способность решать проблемы, хорошие навыки передачи информации и способность к работе в команде. Обобщая результаты исследований, проведенных в европейских странах[1], Латуха М.О. [133] в качестве основных характеристик при определении кандидата на продвижение указывает прошлую деятельность, умение работать в команде, высокий потенциал, амбиции, знания о работе компании, общие знания в своей области, молодость, длительность работы в фирме, а также открытость, понимание и продвижение инноваций.

Среди многочисленных публикаций о различных критериях и требованиях, предъявляемых к резервистам, достаточно универсально сформулированными и значимыми являются факторы и критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, представленные Травиным В.В. и Дятловым В.А. [270; 103]. Это:

мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовывать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.;

отношение к личным полномочиям - умелое использование власти, честолюбие, склонность к лидерству, понимание личных полномочий в должностной иерархии (в отрасли, на предприятии и т.д.). Заслуживает интереса мнение Сербиновского Б.Ю. и Бухалкова М.И. [247], которые для создания образа эффективного руководителя выделили такие качества, как интеллектуальные способности, черты характера и приобретенные умения, которые служат социальнопрофессиональной основой для эффективной управленческой работы менеджера на любой должности в любой организации.

Кроме вышеперечисленных, одним из ключевых требований, предъявляемым к будущему руководителю, является принятие им принципов и ценностей организации. Это отражает компетенция «лояльность», оцениваемая как проведением исследований, так и оценкой вышестоящего руководства по результатам повседневных наблюдений.

Для оптимизации процесса подготовки резервистов в качестве критериев необходимо рассматривать формализованные требования их будущих должностей. К дополнительным условиям можно отнести, например, стажевые характеристики (стаж работы в организации, в должности, в подразделении и т.п.) применительно к определенному уровню резерва.

  • [1] Исследование проводилось 8е§а11а М., Коигюэ И.,Йогу М. в Англии, Франции, Германии, Италии, Испании. [360]
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >