Формирование списков кадрового резерва

Процесс формирования списка кадрового резерва осуществляется в следующем порядке: выбор подхода к формированию КР, предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных, проведение оценки выявленных кандидатов, принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки. В целом, при формировании КР основной целью является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководителями, поэтому в организации необходимо создавать обстановку, в которой потенциальные лидеры проявят свои таланты.

Рассмотрим этапы процесса формирования списка резерва подробнее.

Под подходом к формированию списка кадрового резерва понимается решение менеджмента организации об открытости или закрытости информации о начале отбора в кадровый резерв. Решение руководства предприятия об информировании сотрудников о старте данной программы, её целях, условиях отбора обуславливает в дальнейшем сложности и дополнительные выгоды будущих периодов, которые получит компания при успешной реализации программы. Муртазин Р.Р. [185] описал положительные и отрицательные стороны данных подходов. При формировании кадрового резерва «в открытую» программа должна широко анонсироваться в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Положительными аспектами открытого формирования резерва, по его мнению, являются:

существенное увеличение мотивации у сильных (высокопотенциальных) сотрудников за счет актуализации понимания, что существует реальная возможность сделать карьеру в данной компании, если эффективно работать и непрерывно развиваться;

повышение уровня дисциплины, ответственности, самостоятельности и инициативы у большинства работников, т.к. зная, что менеджмент системно оценивает эффективность каждого, люди стремятся проявить себя, показать свой потенциал;

общее повышение лояльности персонала компании вследствие положительной оценки работниками ориентации организации на долгосрочные отношения с ними.

Существуют и минусы открытого способа работы с резервом. Прежде всего, возникает риск, что не включенные в резерв работники снижают мотивацию, могут испытывать обиду и разочарование. Для снижения данного эффекта в компании необходимо декларировать и на практике реализовывать принцип: «последовательно развивай себя, достигни успеха в работе и завтра ты станешь резервистом». Другим отрицательным аспектом является возможное опасение у слабых, неуверенных в себе руководителей, что находящиеся в их подчинении резервисты начнут конкурировать с ними. От управленцев с такой установкой резервистам не будет помощи и поддержки. Если по прогнозам таких руководителей в коллективе подавляющее большинство, то придется тщательно планировать и отслеживать пути карьерного роста каждого резервиста, а также внедрить институт кураторов резерва — руководителей высокого уровня.

Кроме вышеперечисленных отрицательных аспектов открытого подхода зачисление в резерв способно создать у людей неоправданные ожидания, которые компания просто не в состоянии будет удовлетворить (например, обеспечить обязательный кадровый рост в ближайший год, организовать обучение за рубежом и т.д.). Кроме того, значительно повышается самооценка резервиста, что увеличивает возможный риск поиска ими другой работы или даже их ухода из компании. В условиях, когда компания долгое время не предлагает сильным резервистам реального карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов, она рискует стать потенциальной «кузницей кадров» для рынка труда. С подобной проблемой столкнулся, например, российский филиал компании Tetra Рак.[1] Локализация данного риска обеспечивается формированием у резервистов адекватных ожиданий относительно их карьерных продвижений и разработкой эффективной системы удержания высокопотенциальных сотрудников в компании (примеры работы с высокопотенциальными сотрудниками предложены Ананьевой Т. [7], Варламовой Е. [41], Рыбкиным А.Г. [240], Фоксом Д.Д. [304] и др.). В работе Соболевой Т. [253] предложено материальное стимулирование кандидатов, зачисленных в резерв, и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами. По окончании срока пребывания в резерве кандидат повышается в должности, а при отсутствии вакансии ему устанавливается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение «Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве».

Реализуя открытый подход, службе персонала компании, как администратору и организатору всех мероприятий программы, необходимо информировать сотрудников о начале программы по созданию кадрового резерва в компании, процедуре отбора (оценки) и сроках ее проведения. Кроме того, положительной эффект будет иметь информация о персональных выгодах каждого участника оценки (все кандидаты по результатам оценочных процедур получают информацию о своих сильных и слабых сторонах, что способствует определению вектора дальнейшего развития каждого из них) и о планах руководства компании на резервистов.

К преимуществам «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва относится то, что, приняв решение не оповещать персонал о начале программы, менеджмент организации не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, а также не создает «обидных» конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе. Однако выбор «закрытого» подхода фактически не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва проблемных вопросов, а только откладывает их решение. Когда начинается серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе станут догадываться о происходящих процессах, а дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу непонимания, недомолвок, слухов, сплетен и недоверия. К недостатку «закрытого» подхода можно отнести отсутствие мотивирующего эффекта программы, т.е. у сотрудников не появляется стимул к развитию.

В работе [186] в продолжение данной темы Муртазин Р. указывает, что «в российских компаниях часто встречается "закрытый" подход к формированию кадрового резерва (как правило, в западных компаниях это делается открыто). Но на практике руководители, предпочитающие на старте "закрытый" подход, приходят к необходимости открыто и официально объявить о запущенной в компании программе». По его мнению, чем раньше это будет сделано, тем лучше.

После определения подхода к формированию кадрового резерва проводится формирование выборки всех потенциальных кандидатов и их первичная оценка. Мордовии С.К. [178;92] дает следующее определение оценке персонала - «это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений». Основными источниками информации для этой цели являются:

  • - результаты текущей производственной деятельности;
  • - отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций;
  • - аттестационные и оценочные материалы;
  • - личные наблюдения службы персонала;
  • - личное дело работника;
  • - характеристика, резюме и т.п.

Для определения возможных кандидатов службе персонала необходимо проанализировать персональный состав организации, руководителей, заместителей руководителей всех уровней и главных специалистов. В качестве кандидатов в резерв начального уровня рассматриваются, как правило, работники с высшим или средним профессиональным образованием. Некоторые авторы (например Кибанов А.Я [ 108;311], Маслов Е.В. [ 159;217]) и организации (ЗАО «Эркафарм» (аптечная сеть «Доктор Столетов») [67], ОК «РУСАЛ»[57,202,239,261], ОАО "Альфа-страхование" [299], "Шелл Эксплорейшн энд Продакшн Сервисиз (РФ) Б.В." (российское представительство концерна "SHELL") [112], ОАО "ГМК "Норильский Никель" [227], ОАО «Российские железные дороги», Unilever [112] и др.) рассматривают в качестве потенциальных кандидатов в резерв начального уровня управления студентов старших курсов учебных заведений высшего профессионального образования на основании следующих критериев:

общий уровень развития и базовые знания молодого специалиста; способность системно мыслить, умение перерабатывать большие объемы информации и вычленять главное;

умение применять на практике полученные знания, наличие навыков командной работы;

умение и желание постоянно повышать свою квалификацию; нацеленность на карьеру, адекватность оценки себя как специалиста. Приведенные критерии определяют в первую очередь способность выпускника быстро развивать необходимые для работы умения, включаться в бизнес-процессы и в дальнейшем приобретать новые знания и навыки сообразно меняющимся требованиям рынка. По сравнению с глубиной и актуальностью специальных знаний выпускников такие характеристики молодых специалистов, как общий уровень развития, обучаемость и их личностные качества являются приоритетными для всех работодателей наиболее динамично развивающихся отраслей и для большинства работодателей традиционных отраслей промышленности (по данным социологического опроса Института сравнительных социальных исследований (CESSI), 2004 г. [90]). В работе Юртайкина Е. [331] в качестве критериев оценки выпускников предлагаются успешность обучения в вузе и других организациях, эффективность самостоятельного развития, цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет. По мнению Гликиной Е.А. [60], требованиями к молодым специалистам являются высшее образование, знание иностранных языков и профильная специализация. Однако, по мнению автора, «если раньше основными козырями были престижный московский вуз и приобретенный опыт работы, то теперь главную роль играют личностные качества, из которых 40% составляют так называемая корпоративность и умение быть командным игроком, приблизительно 30% -креативность, умение воспринимать новое и быстро учиться, 20% -умение делать конкретную работу, и только 10% - знания». Рогачева М.А.[233] определила 15 необходимых качеств будущего менеджера на основе анализа требований работодателей и сопоставления их с требованиями квалификационного справочника должностей руководителей специалистов и служащих, указав на необходимость развития данных качеств во время обучения в вузе. Как правило, работа со студентами осуществляется в рамках общей программы graduates recruitment[2], которую часто используют многие современные российские компании. Среди зарубежных компаний, представленных на российском рынке, Аблизова T. [I] выделяет компании Mars, Danone, Nestle, различные консалтинговые компании.

В работе Бондаревой М.В. [36] достаточно подробно описана технология работы со студентами вузов: основные подходы, методы привлечения и адаптации, необходимость системного подхода при дальнейшем формировании кадрового резерва из данной категории персонала. Баева О.Н., Хлебович Д.И. [20] объясняют причины увеличения интереса к молодым специалистам как к привлекательному ресурсу со стороны крупных международных организаций и отечественных компаний, следующими основными факторами: снижение численности трудоспособного населения; старение персонала и повышение среднего возраста работников (особенно актуально для крупных компаний); дефицит высококвалифицированных сотрудников на рынке труда и связанный с этим рост стоимости их привлечения и удержания; снижение общего уровня подготовки специалистов в высших учебных заведениях; снижение престижности труда в производственных, научно-производственных и научно-исследовательских компаниях. Стремясь повысить устойчивость своего положения на рынке, предприятия начинают задумываться не только о потребностях, возникающих в связи с увеличением количества вакансий, в том числе и для студентов, но и о потенциальном развитии, поэтому заранее вкладывают средства в перспективный ресурс и одновременно формируют привлекательный имидж компании.

Подбор кандидатов в кадровый резерв эффективно начинать с собеседования, проводимого специалистом НЯ-службы совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Для небольших организаций вместо непосредственного руководителя целесообразно участие в этой процедуре высшего руководства. Цель такого собеседования - выявить «в первом приближении» стремление кандидата работать в предполагаемой должности, наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. При этом работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к собеседованию могут привлекаться эксперты из других подразделений, с которыми работник функционально взаимодействовал в процессе работы.

В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях для продвижения сотрудников используется самовыдвижение [101,135,193,238,307], для чего внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет, корпоративных изданиях или на информационных досках. Любой сотрудник, удовлетворяющий указанным формальным критериям, может послать свое резюме и претендовать на открытие вакансии. Самовыдвижение позволяет наглядно продемонстрировать уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

Однако, у самовыдвижения есть и «подводные камни». Это характерно для отечественных предприятий и объясняется принципом: «Не высовывайся, когда надо - тебя заметят». То есть в российских компаниях в силу особенностей культуры, не принято открыто заявлять о своих карьерных притязаниях. Часто в результате проведения кампании по самовыдвижению в кадровый резерв активную инициативу проявляют те, кто слабо проявляет себя в реальной деятельности, но имеет «огромные» амбиции, и, напротив, те, кто потенциально подходит для руководящей работы, предпочитают «не выделяться».

Одной из основных проблем первичного отбора является значительное число потенциальных кандидатов. По мнению Муртазина Р.Р. [185], когда планируется оценить большое число сотрудников, на начальном этапе полезно провести предварительный отбор, который позволяет сузить круг кандидатов, выделив людей мотивированных, горящих желанием развиваться, ориентированных на карьерный рост. Выбор именно этих критериев обусловлен тем, что, по мнению специалистов, для создания сильного управленческого резерва не стоит отбирать профессионалов с богатым опытом работы или интеллектуалов с высоким 10, если они не стремятся выходить из зоны личного комфорта. Бесполезно и невыгодно для компании развивать людей пассивных, «успокоившихся». Гораздо важнее найти потенциально интересных сотрудников, тех, кто обладает лидерскими качествами и выраженным желанием учиться, стремящихся постоянно двигаться вперед, преодолевая барьеры, даже если у них нет особых способностей и пока не хватает опыта. Для предварительного отбора используются достаточно простые и дешевые инструменты, например, барьерометрия (Метод управляемого самовыдвижения - создание препятствий с целью отсеивания кандидатов, неготовых преодолевать трудности [221], первичный отбор «кандидатов с невысокой мотивацией к развитию» [279; 179]). На данном этапе отборочных мероприятий не ставятся задачи дифференцированной оценки каждого человека и получения детальной информации о его сильных и проблемных сторонах, вследствие высоких затрат при использовании методов дифференцированной оценки. Важно учитывать то, что жизнь резервиста — это всегда вызов собственным возможностям, что она требует целеустремленности, напористости, готовности совершенствоваться. Таким образом, до начала дорогостоящих мероприятий по оценке кандидатов и развитию резервистов важно отсеять сотрудников с низкой мотивацией к развитию.

Первичный отбор кандидатов можно осуществлять по принципу работы скрининговых кадровых агентств, которые проводят «первичный, поверхностный подбор» предлагаемых резюме кандидатов по формальным признакам (должность, уровень зарплаты, опыт работы, возраст, пол, образование и т.п.)[28]. При составлении первоначального пула кандидатов в КР Одегов Ю.Г. [197;855] предлагает использовать следующие взаимосвязанные процедуры:

анализ документальных данных (отчеты, личная карточка работника,

автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);

интервью или собеседование по специально составленному плану или вопроснику для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.п.);

оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя (Зыков А. А. [91] в качестве такого периода предлагает два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); метод заданной группировки работников (сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга, под заданные требования должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди).

Еще одним, по мнению Батраковой А.А. [18], экстремальным методом поиска кандидатов в резерв является предоставление возможности всем желающим три дня побыть руководителем. Достоинства данного метода описываются фразой: «Хотите проверить человека, дайте ему власть». За три дня могут проявиться не только личностные особенности потенциального руководителя и его стиль управления, но и внутренние психологические проблемы. Как правило, в таких экспериментах участвуют заинтересованные, а значит, мотивированные сотрудники. При этом чрезвычайно важно изначально регламентировать «степень свободы» участников для того, чтобы за три дня в организации не произошло необратимых изменений.

На следующем этапе формирования списка кадрового резерва, после первоначального отбора, происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в КР наиболее подходящих кандидатов. На данном этапе из всех первоначально оцененных кандидатов выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Пискуров-ская Е.Г. [220] предлагает подбор кандидата на ту или иную должность осуществлять, опираясь на профессиограмму1, «учитывающую личностные особенности, необходимые для выполнения определенной деятельности».

Профессиограмма - краткое описание статуса работника в организации и основных требований к его профессиональной деятельности. Как правило, про-фессиограммы используют при формировании банка данных о претендентах на конкретное рабочее место [256;260].

Критерии отбора в кадровый резерв выбираются каждой компанией индивидуально. При этом современные НЛ-практики используют определенный (стандартный) набор критериев, позволяющий наиболее детально и взвешенно подойти к предварительной оценке кандидатов, например, таких как [282;269]:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива, общественных организаций; результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладеть теорией и практикой).

Авторы [34] предлагают определить цели, стоящие перед организацией, и уже на основании этого отбирать для продвижения на руководящие должности работника, прежде всего, «исходя из тех компетенций, которыми ему необходимо обладать», понимая при этом, каких целей сотрудник должен достичь и какие задачи он должен решать по мере продвижения к достижению поставленных целей. Веснин В.Р. [45;283] предлагает, кроме того, учитывать личные пожелания кандидатов в резерв и их объективные склонности к управленческой деятельности. Анализ практики УКР показывает, что все же один из главных критериев зачисления в кадровый резерв - это потенциал для работы на вышестоящей должности, способность к развитию и степень готовности кандидата к работе на руководящей должности (достаточно субъективный фактор, определяется интуитивно руководителем и специалистом НК-службы). Важно учитывать, что создание критериев оценки карьерного потенциала и отбора для дальнейшего продвижения применительно к конкретной организации, по мнению авторов [171,335], будет способствовать более эффективному планированию и реализации карьеры, что, в конечном итоге, приводит к объединению целей организации с интересами каждого конкретного работника.

Оценка отобранных по итогам предварительных мероприятий кандидатов состоит в определении профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. В современной научной [19,22,43,46,52,110,113,149,208,231,270,278,306,319] и специальной литературе [ 11,33,37,92,96,119,132,136,157,189,210,211,230,308] приводится множество различных методических подходов и инструментариев, применяемых при оценке кандидатов в резерв. Как правило, подобная оценка осуществляется в виде экзамена, психодиагностики, тестирования, собеседования или экспертным путем. Последний метод оценки, по мнению авторов [155], достаточно трудоемок, т.к. различным людям свойственны многообразные характеристики, что обуславливает возникающие вследствие этого трудности при проведении оценки сотрудников. Напротив, авторы [224; 18] указывают, что «использование данного инструмента для целей обратной связи и последующего развития знаний, навыков и умений, необходимых сотруднику для преодоления тех или иных поведенческих дефицитов в рамках своей деятельности, дает великолепные результаты». Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по [123] общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Процедура отбора в резерв должна быть документально регламентирована, согласована с процедурами движения и назначения и осуществляется на конкурсной основе.

Среди современных подходов к оценке будущих руководителей или итоговой оценке кандидатов в кадровый резерв или для выявления талантов (зарубежная практика), приводимых многими российскими [54,71,75,121,168,170,212,249] и зарубежными авторами [23,111,208, 295,337,367] целесообразнее является оценка методом ассессмент центр как наиболее валидная. Это подтверждается практикой работы в данной области, показывающей высокие прогностические результаты данного метода. Ассессмент центр (англ. - Assessment Center) или центр оценки — это стандартизированная комплексная многоступенчатая процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников, основанная на множественных измерениях выбранных компетенций [114,170]. В работе Моги-левкинаЕ. [169] достаточно точно сформулирована идеология современного ассессмента - «оценка ради развития, а не ради самой оценки», т.е. оценка карьерного потенциала претендентов и возможности их обучения и развития, а не диагностика как таковая. По мнению М. Кляйнманна [ 111; 13], ассессмент центры - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников, согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику). Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. Результаты ассессмент-центра оформляются в виде индивидуальных оценок участников и итоговых оценок по всей группе оцениваемых специалистов. Индивидуальные результаты представляют собой структурированный письменный отчет по каждому участнику, включающий числовые оценки степени развития компетенций, их содержательные описания, рекомендации по совершенствованию данного сотрудника. Наиболее полно идеология, подходы и основные процедуры организации и проведения Ассессмент центра раскрыты в работе Джорджа Торнтона и Уильяма С. Байхэма «Assessment Centers and Managerial Performance» [366].

По мнению специалистов компании ЭКОПСИ (ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва, одна из первых компаний, реализовавших процедуру ассессмент центр в отечественной HR-практике), результатами проведения ассессмент центра являются [221]:

качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов; информация, позволяющая с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста;

обратная связь, позволяющая каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться, независимо от того, попал участник в состав кадрового резерва или нет;

сформированный профиль успеха, на основании которого проводится оценка участников ассессмент-центра, позволяющий донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала; формирование на основании итогового отчета максимально точного, ориентированного на индивидуальные особенности плана развития, обеспечивающего целевое и высокоэффективное инвестирование в развитие.

К основным преимуществам ассессмент-центра относят:

универсальность целей использования: отбор, горизонтальная ротация, планирование карьеры и замещений;

высокая достоверность и убедительность результатов оценки для руководства компании и участников;

возможность охвата оценкой все интересующие управленческие уровни и подразделения компании, а также возможность последующего распространения разработанной процедуры оценки на другие подразделения компании.

Предпочтительно, если данная оценка проводится независимыми консультантами на основании заранее прописанной и согласованной с

руководством компании «модели компетенций» [94,95,116] — своего рода системы координат и критериев для оценки персонала, в основе которой лежит представление руководителей бизнеса и службы персонала о том, каких людей следует искать. Если формируется резерв под конкретную позицию, модель компетенций обязана давать представление о том, какими качествами должен обладать менеджер на данной позиции. Если формируется единый управленческий резерв, то создается корпоративная модель компетенций. В любом случае модель компетенций формируется совместно с высшим менеджментом компании. Кроме того, Коллинс Дж. и Поррас Дж. в работе [345] указывают, что организации, которые проводят оценку своих работников на основании набора необходимых компетенций, наиболее часто являются высокопроизводительными. Эволюция понятия, а также основные подходы к определению компетенций подробно раскрыты в работе Гуревич А.М. [72].

Рассматривая социально-психологический аспект проведения оценки кандидатов в кадровый резерв, важно отметить значимость формирования у сотрудников компании и понимания ими следующих основных постулатов: оценка является объективной процедурой и все участники находятся в равных условиях; невключенные в резерв сегодня, могут стать резервистами завтра; в резерв зачисляются только объективно лучшие, показавшие высокие результаты оценки; включение в список резерва не является гарантией постоянного нахождения там при отсутствии регулярного подтверждения этого статуса. В приоритетную задачу НЯ-службы при управлении кадровым резервом входит обеспечение неукоснительного соблюдения этих принципов.

Таким образом, в результате проведенных оценочных мероприятий руководство компании получает список потенциальных кандидатов, рекомендованных в кадровый резерв, служба по персоналу - информацию о преимуществах сотрудников, прошедших оценку, и их качествах, требующих развития, а сами работники организации - обратную связь по итогам оценки. Необходимо отметить, что результаты оценки являются объективными настолько, насколько они позволят службе персонала и руководству в дальнейшем принять адекватные и эффективные управленческие решения [190].

На основе результатов проведенной оценки и сравнения кандидатов службой персонала составляется и корректируется итоговый список кадрового резерва. Окончательное включение в списки каждого работника согласовывается с руководителем его структурного подразделения. Формирование кадрового резерва осуществляется в соответствии с иерархическими уровнями системы управления организацией: руководители низшего звена, среднего звена и высшее руководство. Кроме того, по мнению Зыкова А.А. [91], для того, чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо соблюдать следующие требования:

замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием;

указываются основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов;

указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, сведения об образовании (его уровень, учебное заведение, дата окончания, специальность, наличие ученого звания или степени, дата рождения);

указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в КР); приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению; отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками); предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из списка резерва с указанием причины, награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами, присвоение почетных званий и т. д.

Заключительным этапом формирования списка резерва является принятие решения о включении каждого конкретного кандидата в кадровый резерв, которое, как правило, осуществляется специальной комиссией. Окончательное решение о списочном составе кадрового резерва целесообразно оформлять утверждением списка резерва первым лицом организации и изданием приказа по предприятию. Исключение из списка резерва осуществляется также с учетом ограничений по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве, или увольнения. Кроме того, необходимо предусмотреть процедуру самоотвода резервиста из состава кадрового резерва (собственное желание).

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мнению Зыкова А.А. [91], - два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев для актуализации данных. По истечении двухгодичного срока список КР подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. По мнению Маслова Е.В. [ 159;215], состав резерва должен пересматриваться в конце года, т.к. существует возможность исключения некоторых работников из состава резерва.

В результате составления и утверждения списка КР, между работниками, зачисленными в резерв, и менеджментом возникают взаимоотношения качественно нового уровня, т.к. с момента включения в резерв профессиональная карьера резервистов становится отдельным объектом управления, и руководство компании демонстрирует свою заинтересованность в данном процессе. Для работника включение в резерв руководящих кадров является началом долгосрочных взаимовыгодных отношений между ним и руководством организации, реализация которых не представляется возможной без обоюдных дополнительных усилий с двух сторон.

  • [1] Компания Tetra Рак в России затратила колоссальные усилия и повысила компетенцию своих сотрудников настолько, что они стали претендовать на более высокие должности. Однако руководящих позиций было гораздо меньше, чем высококвалифицированных сотрудников, на них претендующих. В то же время другие фирмы (особенно местные российские компании) активно пытались привлечь этих хорошо обученных специалистов к себе. Эта проблема осложнялась еще и тем, что большинство сотрудников Tetra Рак стремилось к интересной работе, и поэтому простое повышение зарплаты за соответствующую квалификацию их не устраивало. Как удержать высококвалифицированных специалистов, которых невозможно немедленно продвинуть внутри компании, — вот основная проблема компании Tetra Рак в России [291;63].
  • [2] Graduates recruitment — работа с выпускниками и молодыми специалистами. В рамках этого направления фирмы сотрудничают с профильными вузами, подбирая людей, которые будут соответствовать профессиональным и корпоративным требованиям организации [7В; 195]. Graduates recruitment — достаточно эффективный метод рекрутинга. Он позволяет подобрать талантливых молодых сотрудников, открытых для обучения и готовых к дальнейшему развитию. Это часто оказывается гораздо более выгодным, чем привлечение дорогостоящих специалистов с опытом работы, нуждающихся в определенном количестве времени для адаптации в данной компании.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >