Взаимосвязь кадрового резерва и внутриорганизационного движения персонала

Рассматривая теоретические основы управления преемственностью и кадровым резервом руководителей, необходимо подчеркнуть, что данное направление работы службы персонала взаимосвязано с управлением карьерой и системой внутриорганизационного продвижения персонала. Это подтверждается общностью предметной области и целей данных подсистем в общей системе управления персоналом. Обобщая теоретические основы управления карьерой российских [93,160,173,174,225,251,256,286] и зарубежных авторов [53,316,334,349,365], можно отметить, что данный процесс затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим мотивацию; преемственность профессионального опыта, корпоративных знаний и культуры организации; обеспечение планомерной преемственности и рационального замещения руководящих должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, внутреннее приращение профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в конкурентной среде. На основании вышеперечисленного формируются основные цели системы управления карьерой персонала:

планирование, формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и внутриорганизаци-онного продвижения персонала.

Планирование карьеры является эффективным [358], если процесс двусторонний и предполагаются обязанность и ответственность с двух сторон, т.е. участие в нем принимают не только сами работники, но специалисты по карьерному развитию. В своих исследованиях планирования карьерного развития менеджеров авторы [339,347] подчеркивают важность и обязательность участия в карьерном процессе именно организации в лице службы персонала. В работе [350,352], напротив, указывается преимущественная роль непосредственно самого работника в планировании собственной карьеры.

Управление кадровым резервом и внутриорганизационным движением - понятия близкие, но неодинаковые. Как указывает Сотникова С.И., «планирование профессионально-квалификационного продвижения является основой для подбора кандидатов на продвижение» [256; 174]. Среди подходов к определению внутриорганизационного движения персонала можно выделить несколько основных, представленных в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Основные определения внутриорганизационного движения

Автор, источник

Название

Определение, суть

1

2

3

Кибанов А.Я Основы управления персоналом: учебник

для вузов. - М.:

ИНФРА-М, 2007. -447 с., с.305

Служебно

профессиональное

продвижение

Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так

и личности

Система служебнопрофессионального продвижения

Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник для вузов. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. -688 с., с.278.

Расстановка кадров (совокупность подбора и перемещений)

Распределение кадров по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта

Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурнологических схемах: учебник для вузов. М.: Академический

проект, 2005., с.826

Должностной рост

Замещение должности более высокого уровня по сравнению с занимаемой ранее

Ротация

Назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка

1

2

3

Маслов Е.В. Управление персоналом

предприятия: учеб-

нос пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,

2000. - 312 с., с.209-210

Служебно

квалификационное

продвижение

Движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах должности

Система служеб-но-

квал ификацио! п юго продвижения

11оследовагельность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе, содержание и особенности которой зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с., с.163.

Профессиональ

но-

квалификационное

продвижение

Комплекс мероприятий, направленный, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых, на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал

Предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, способствующая гибкой функциональной перестройке персонала и его адаптации к рыночным условиям

Одна из теоретиков в области управления карьерой, Сотникова С.И., считает, что управление профессионально-квалификационным продвижением проводится с целью согласования интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала [256; 170]. Организация данной деятельности осуществляется на основе типовых решений по внутриорганизаци-онному продвижению, представляющих собой комплекс документов, регламентирующих обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора работников, их подготовки и трудовых перемещений по ступеням профессионального мастерства для удовлетворения потребности организации в труде.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Для нашего исследования наибольший интерес представляет внутриоргани-зационное продвижение руководителей. Кибанов А.Я. [ 159;311] пред-

дожил структурированную схему работы с резервом на примере системы продвижения линейных руководителей, состоящей из пяти основных уровней. Предложенная им логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей представлена на рисунке 1.2.

Первый уровень (начальный) - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй уровень - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий уровень - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе работают также с сотрудниками, окончившими вечерние и заочные вузы, успешно работающими в своих коллективах и прошедшими тестирование.

Четвертый уровень - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

Пятый уровень (верхний) - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Предложенную схему можно улучшить, дополнив, наряду с адаптацией молодых специалистов, адаптацию в новой должности назначаемых руководителей на каждом из этапов.

В результате анализа и обобщения существующих теоретических положений и практических наработок по управлению кадровым резервом, представленных в научной и специальной литературе, предлагается схема многоуровневой цикличной работы с кадровым резервом, представленная на рисунке 1.3.

ВУЗ

Первый эт ап

I

Производственная практика студентов

ценка и отбор для работы в конкретной организации

>

Оценка и отбор в группу резервов кадров В

Работа в должности руководителя нижнего звена управления

р

ов/

->_в-

а

Обучение

Профориентация и адаптация молодого специалиста

Вт орой эт ап

Стажировка

Работа

нет

да

Оценка и отбор в группу резервов кадров А

/Оценка и отбор / для выдвижения / на вакантную долж ность рук-ля сред- него звена управления

Г

о

Р

и о

т

а

л

ь

н

о

е

п

Р

о

Д

в

и

ж

е

н

и

е

Трет ий эт ап

Дс

Выдвижение на должность руководителя функционального подразделения

да

Обучение

і

і

(----

'' —

Стажировка

і

і

і

і ^

Работа в должности

Работа

  • 1
  • 1

і

і

і

руководителя среднего звена управления

р

ов^

Оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность рук-ля нижнего звена управления

нет

Оценка и отбор в группу резервов кадров С

да

Обучение

Стажировка

Работа

нет

/Оценка и отбор / для выдвижения / на вакантную долж ность рук-ля выс- шего звена управления

да

Г

о

Р

и о

т

а

л

ь

н

о

е

п

Р

о

Д

в

и

ж

е

н

и

е

Чет верт ый эт ап

да

Выдвижение на должность руководителя функционального подразделения

Работа в должности руководителя высшего звена управления

Пят ый эт ап

Рисунок 1.2. Процесс управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей

На основании вышеизложенного можно сформулировать определение управления кадровым резервом, отражающее его особое место в СУП. Таким образом, управление кадровым резервом - это специализированная совместная деятельность службы персонала и высшего менеджмента организации, направленная на планирование и реализацию внутрифирменных перемещений работников, обеспечение их карьерного движения, выявление и качественную подготовку наиболее подходящих работников, своевременное назначение их на руководящие должности, и обеспечивающая высокую мотивацию и производительность труда за счет взаимного пересечения целей индивида и организации.

В современной литературе сформулированы основные положения по УКР, представлена достаточно структурированная технология работы с кадровым резервом, начиная от принятия решения о создании кадрового резерва и заканчивая назначением на руководящую должность. Приведены основные положения и методики формирования кадрового резерва, раскрыта совокупность оценочных процедур и методов развития резервистов.

Анализ существующей по рассматриваемому вопросу литературы показал, что в настоящее время существует ряд недостаточно исследованных аспектов построения системы управления кадровым резервом, которые нуждаются в более детальной проработке. К ним целесообразно отнести:

отсутствие систематизации количественной оценки состояния системы управления КР и, как следствие, сложность при оценке эффективности функционирования данной системы;

размытость целостного понимания и единого мнения при определении количества необходимых кандидатов, подготавливаемых для занятия определенной должности;

окончание цикла работы с кадровым резервом определенного уровня при назначении резервиста на руководящую должность, т.е. исключение периода адаптации назначенного руководителя из общей системы работы с резервом предыдущего уровня.

Без глубокого исследования данных аспектов управления кадровым резервом в современной ситуации в значительной мере усложняется процесс принятия оптимальных решений по вопросам управления подготовкой кадрового резерва, обеспечения планомерной преемственности в руководстве любой компании, что, в конечном итоге, может повлечь общее снижение конкурентоспособности организации. Эти значимые, на наш взгляд, вопросы будут рассмотрены в следующих разделах данной работы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >