Управление стратегическим кадровым резервом

Необходимость создания стратегического резерва обусловлена тем, что предприятия испытывают дефицит современных кадров, профессионалов с точки зрения технологии и в то же время имеющих «бизнес-мышление». «На предприятиях есть либо хорошие, очень профессиональные технологи, приоритетным направлением мышления которых являются затраты, либо бизнесмены с недостаточными знаниями технологии. Поиск и развитие людей, которые способны объединить первое со вторым, является для нас ключевым моментом. Предприятия, на которых компания нашла таких людей, имеют значительный рост» [207].

Развитие собственных сотрудников до уровня топ-менеджера в СУКР дает дополнительный стимул. На рассматриваемом предприятии формула карьерного успеха - это пройти трудовой путь от рядового рабочего до руководителя высшего звена. Каждому работнику, при наличии желания и собственных возможностей, предоставляется шанс сделать именно такую карьеру. Ярким примером такой карьеры является то, что в команде существующего стратегического резерва предприятия все работники начинали свой трудовой путь именно с рядовых должностей.

Работа по формированию группы стратегического резерва проводится под непосредственным руководством Генерального директора предприятия с целью обеспечения качественным резервом руководителей основных производственных структурных подразделений и подразделений управления.

Отбор кандидатов в группу стратегического резерва (ГСР) осуществляется по результатам ассессмент-центра, психодиагностики, аттестации, индивидуальных интервью, различных конкурсов («Лучший молодой руководитель», «Лучшая научно-техническая разработка» и др.). При этом учитываются результаты производственной деятельности, участие в рационализаторских и изобретательских проектах, текущая карьерная успешность, а также рекомендации непосредственного руководителя. По итогам оценочных процедур участники проходят собеседование с первыми руководителями предприятия.

Приоритетным направлением составления пула кандидатов в группу резерва является наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволяет:

сбалансировать издержки на подготовку резервистов, т.е. готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время;

обеспечить ключевые должности качественным подготовленным резервом;

Зачисление в резерв 2-го уровня

А

Оценка профессиональных и личностных характеристик

А

Составление плана развития и обучения

А

Общение на КПК

Программы развития резервиста 2-го уровня

Исполнение обязанностей в должности

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит руководитель

подразделения)

Корректировка планов

Ж

Оценка готовности

ПОДГОТОВЛИ И раоВИТИл

резервиста ^

резервиста к назначеншр

Второй уровень резерва

Аттестация

Адаптация в должности

-?

(через год работы в

Работа в должности

_^

должности) ^

Составление плана развития и обучения

А

И

Программы развития резервиста 1-гоу уровня /

Исполнение обязанностей в должности

А

Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит вышестоящий руководитель)

Обу

у

Корректировка планов

развития ^ ,

Оценка готовности резервиста к назначени

Первый уровень резерва

не демотивировать «впустую» подготовленных резервистов долгим ожиданием назначения, при этом сокращая риск ухода подготовленных, но неназначаемых специалистов на сторону.

Окончательный список ГСР утверждается приказом, в котором определены: программа стажировки, график стажировки, список параметров экспертной оценки резервистов, состав комиссии для оценки индивидуальных заданий и итогов стажировки, ответственные исполнители, порядок работы, размер и источники финансирования.

Перед началом проекта перед резервистами определяются следующие цели:

ознакомление с деятельностью всех структурных подразделений и системой управления предприятием;

формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;

развитие лидерских качеств и управленческих компетенций. Стажировка, как правило, начинается с выездного двухдневного тренинг-семинара на командообразование.

Основные мероприятия в период стажировки:

беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления и делался акцент на реализацию в подразделении основных управленческих функций: планирование деятельности (в том числе планирование ресурсов), организация деятельности, контроль и оценка эффективности деятельности, принятие корректирующих воздействий;

знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией в каждом структурном подразделении; получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;

групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;

составление списка проблемных мест и вариантов решения этих проблем по итогам работы в каждом подразделении; публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;

экспертная оценка работы резервистов в подразделении по параметрам, соответствующим основным корпоративным управленческим компетенциям (табл. 2.3);

выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на реше

но

ние ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению проводилась в течение всей стажировки.

Таблица 2.3

Корпоративные управленческие компетенции_

Название

Описание компетенции

1

2

Принятие решений

Исследуется способность оценка ситуации, прогнозирования существующих возможностей и угроз проекта. Важным при этом является способность руководителя к оценке последствий принимаемых решений и принятие на себя ответственности за решение и его исполнение. Дополнительно оценивается способность принимать решения в условиях дефицита времени и информации.

Целеполагание

Оцениваются способности руководителей к анализу проблем и перспектив развития подразделения и компании, а также способы постановки целей и определение путей их достижения. Дополнительно в данной компетенции исследуется умение руководителей выделять приоритеты в деятельности и способность грамотно донести цели до коллег и подчиненных.

Планирование рабочего процесса

Данная компетенция характеризует одну из основных функций управления - планирование. Компетенция включает такие аспекты как: умение будущих руководителей разделять рабочий процесс на определенные этапы, способность планирования необходимых ресурсов для организации процесса, а также оценка имеющихся ресурсов и их перераспределение в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. При оценке положительным фактором выступают способности резервистов к составлению четких планов действий с указанием результатов и сроков выполнения по этапам процесса.

Коммуникативные навыки

Значительная часть рабочего времени руководителя отводится формированию и развитию коммуникативной среды. Отсутствие таких навыков, как умение устанавливать и поддерживать контакты, вести переговоры, эффективно взаимодействовать с коллегами в ходе обсуждения проблем, а также способности разрешать конфликтные ситуации, приводит к снижению общей эффективности управления.

Руководство людьми

Одна из ключевых управленческих компетенций. Оценивая руководителя, изучаются его умение эффективно использовать разнообразные методы мотивации в работе с персоналом, способность объективно оценивать вклад работников и поощрять их за достигнутые результаты, умение создавать условия для профессионального и личностного развития работников. При этом значимыми являются навыки формирования эффективной и слаженной команды, умение организовать коллективные действия, брать управление командой на себя, обеспечивать благоприятный эмоциональный настрой в коллективе, а также авторитет и поддержка группы.

Работа в команде

Компетенция служит нераздельным дополнением к предыдущей компетенции. При оценке группового взаимодействия изучается понимание резервистом общих целей, стоящих перед группой, активное участие в работе группы, адекватная оценка предлагаемых идей и конструктивное разрешение спорных ситуаций. При этом определяется уровень доверия, уважения и поддержки членам группы.

Работа с информацией

В современной информационной среде работа с большими объемами данных приобретает всё большее значение. Затруднительно, а часто и не возможно принимать управленческие решения без умения анализировать информацию и выделять главное, способности систематизировать информацию, устанавливать взаимосвязи между различными аспектами, выявлять закономерности. Отсутствие навыков работы с большим объемом информации в условиях дефицита времени и поиска недостающей информации приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению общей эффективности управления.

Мотивация на достижение целей

Компетенция оценивает степень целеустремленности и настойчивости в достижении высоких показателей деятельности, а также возможные карьерные ожидания резервистов. Критериями оценки являются такие показатели, как ориентация на высокие результаты в деятельности, способность работать в условиях высокой нагрузки и с высокой самоотдачей, стремление к профессиональному и должностному росту.

Инициатива и инновационность

Данная компетенция характеризует стремление руководителя к новизне в деятельности и включает следующие аспекты: внесение новых, нестандартных идей, активное участие в реализации их на практике, ответственность за внедрение новых идей, стремление поддержать инициативу и творчество коллег.

Исполнительская дисциплина

Компетенция характеризует способность руководителя являться «надежным звеном» управленческой «цепи». При этом оцениваются тщательность, точность и аккуратность при выполнении заданий, соблюдение установленного порядка работы, готовность к выполнению дополнительных заданий, а также умение доводить дело до конца без напоминаний и контроля.

Подготовка группы стратегического резерва проводится с использованием активных форм обучения [302]. В период стажировки группа поделена на две подгруппы, между которыми происходит постоянный обмен для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствует лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводятся лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др. Во время стажировки рабочий день резервистов приближен к реальному рабочему дню руководителя - 10 часов, с обязательным посещением всех необходимых рапортов, совещаний и планерок.

Использование активных форм обучения при подготовке будущих руководителей позволяет не только за сравнительно короткое время передавать большой объем знаний, но и обеспечивают высокое усвоение излагаемого материала через практическое его применение, а также оказывают необходимое воздействие на мотивационную сферу личности обучающихся работников.

Использование данных методов в системе развития кадрового резерва дает целый ряд преимуществ:

облегчается восприятие нового для слушателей материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является не всегда приемлемой; используется обмен опытом участвующих в обучении руководителей. В ходе занятий он подвергается значительному осмыслению и систематизации;

доказывая и обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, резервисты усваивают новые знания и новые практические подходы к решению этих задач;

участники имеют возможность увидеть модели эффективного и неэффективного поведения в реальных ситуациях делового взаимодействия.

Для подготовки группы стратегического резерва Генерального директора организаторы стажировки резервистов используют такую форму обучения, как «семинар-тренинг». Данная форма работы сочетает в себе элементы теоретического семинара и тренинга. Семинарская составляющая данной формы занятий позволяет обсудить и согласовать понятийный аппарат резервистов и их подходы к решению различных управленческих проблем. Тренинговые элементы, в свою очередь, направлены на формирование у резервистов реальных управленческих компетенций, в том числе и способности к командному взаимодействию в группе.

Самый интересный эффект, возникающий в ходе семинаров-тренингов, состоит в том, что в работе резервистов, организованной бизнес-тренерами, почти всегда присутствуют обе составляющие, и одновременно достигаются сразу несколько целей.

При подготовке и проведении семинаров-тренингов специалисты службы персонала определяют следующие цели:

усвоение резервистами алгоритма осуществления анализа управленческих проблем и поиска путей их решения; выработка единого подхода к решению управленческих проблем; формирование ключевых управленческих компетенций; обучение будущих руководителей способам коллективного взаимодействия;

знакомство и сплочение участников группы резерва (командообразование).

Обычно семинар-тренинг проводится сразу после общего ознакомления с деятельностью подразделения и системой управления этим подразделением. Таким образом, к началу семинара резервисты имеют представление об основных параметрах деятельности и об особенностях управления. Проблема, предлагаемая на обсуждение, формулируется начальником структурного подразделения. При этом рассматриваемая проблема по содержанию должна находиться в сфере управления, но ни в коем случае не в технологии самого подразделения.

Одной из «рамок», регламентирующих взаимодействие резервистов в течение всего тренинга, является схема организованной коммуникации, содержащая в себе определённые позиции и роли, которые должны осознаваться участниками и применяться в соответствии с личными целями. При этом основные роли бизнес-тренера состоят в следующем:

организатор коммуникации на первоначальном этапе и при групповых кризисах;

эксперт-критик, проблематизирующий версии группы и стимулирующий ход обсуждения;

организатор рефлексии, побуждающий группу к анализу собственных затруднений в коллективной деятельности и выбору эффективных способов продолжения общей работы. При этом он же, при необходимости, является «держателем цели», то есть в случае отклонения группы от необходимой «траектории», он напоминал участникам о целях данного семинара и всей стажировки в целом; эксперт-консультант, сообщающий группе информацию, способную помочь им в работе (например, о ролях в групповой коммуникации или о содержании управленческих функций, способах принятия решения и т.п.).

Проанализировав ход групповой коммуникации по поводу решения управленческих проблем, резервисты при помощи бизнес-тренера, как правило, успешно, выделяют в ней следующие этапы:

  • 1. Описание проблемной ситуации с обнаружением недостатка информации.
  • 2. Получение недостающей информации.
  • 3. Определение причин возникновения проблемы.
  • 4. Предположение путей разрешения проблемы.
  • 5. Оценка последствий использования этих путей (в том числе оценка реализуемости, перспективности, оценка влияния на систему предприятия в целом).
  • 6. Выбор и уточнение пути разрешения проблемы.
  • 7. Формирование проектного решения по разрешению проблемы. Проектное решение должно содержать конкретные шаги, предполагаемые от имени руководства подразделения. Кроме того, проектное решение должно содержать планирование всех видов ресурсов: временных, человеческих, материальных.

Кроме работы, направленной на формирование у резервистов глубоких представлений о процессах принятия управленческого решения, бизнес-тренер решает ещё и задачу образования команды. Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:

  • 1) формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
  • 2) формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы.

Первый элемент командообразования формируется одновременно с решением познавательной задачи семинара. А для формирования второго элемента бизнес-тренер планирует проведение специальных упражнений и игр. Кроме того, бизнес-тренер использует кризисные моменты в ходе групповой работы, чтобы в рефлексии обратить внимание участников семинара на анализ их собственных жизненных ценностей, влияющих на эффективность каждого в работе на общий результат. В ходе семинара основные усилия организаторов направлены на достижение следующих целей:

основной ценностью участников группы стала ценность коллективной деятельности;

возникло осознание большей эффективности коллективного, согласованного управления;

возникло желание работать вместе, помогать друг другу в достижении общих целей и уважать наличие целей индивидуальных. Процедура защиты коллективного проекта группы проводится перед руководителем структурного подразделения, при участии экспертов различного уровня из данного подразделения. Формы представления проекта комиссии могут быть различными. Обязательным условием является графическое отражение основных элементов проекта на бумажном носителе. Средняя продолжительность защиты проекта - 1 час.

Сразу после окончания защиты проекта все руководители и специалисты, взаимодействовавшие с резервистами в течение недели, проводят экспертную оценку. Каждый раз в качестве эксперта выступает и сам бизнес-тренер.

В результате проведения рассматриваемых тренингов-семинаров будущие руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживать высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении проблем, возникающих в повседневной деятельности. В процессе моделирования проектной работы резервисты не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, организация, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений предприятия и системе управления проводится профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и организацией в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой Генеральным директором предприятия. На заседании комиссии каждый резервист докладывает о выполнении своего индивидуального задания. Итоговая комиссия принимает окончательное решение относительно каждого резервиста на основании успешности выполнения индивидуального задания и экспертных оценок, полученных во время стажировки. На основании решений, принятых комиссией, разрабатываются индивидуальные программы профессионального развития и карьерного роста работников, вошедших в группу стратегического резерва.

В ходе стажировки будущие руководители проходят всю технологическую цепочку предприятия и подразделения управленческих служб. Завершающим этапом стажировки является изучение деятельности центрального офиса в г. Москва.

При подведении итогов стажировки, во время обратной связи с резервистами, последние отмечают достижение первоначальных целей. Подготовка собственных топ-менеджеров - более длительный и затратный путь, нежели покупка их «со стороны», но, при этом компания получает следующие конкурентные преимущества [303]:

высокопрофессиональную, сплоченную команду управленцев высшего звена, хорошо знакомых между собой - коллектив единомышленников;

отсутствие затрат на поиск кандидатов в руководители на внешнем рынке труда;

возможность сохранять на предприятии ценные, подготовленные, высокомотивированные на карьерный рост кадры (зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг, и ему открывается перспектива дальнейшего карьерного роста); укрепление традиций предприятия, улучшение внутренней деловой атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;

повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства за счет того, что назначаемым руководителям не требуется время на адаптацию к организационной культуре предприятия.

В результате таких стажировок каждый из резервистов узнает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию процессов и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания жизненно необходимы им для успешной работы на более высоких должностях в компании. У руководителей среднего звена, из которых, как правило, формируется стратегический резерв, существует локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволяют им увидеть стратегическое развитие организации на глобальном уровне, перспективу для реализации своих амбиций не на стороне, а на данном предприятии. Шаг на ступеньку вверх позволяет резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить, какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >