Методические подходы к количественной оценке состояния системы управления кадровым резервом

Основным принципом любой системы оценочных критериев является утверждение: «Не возможно управлять тем, что нельзя измерить». В современной литературе количественная оценка состояния системы управления кадровым резервом тесно взаимосвязана с оценкой эффективности, что, в свою очередь обуславливает единую природу применяемых при этом количественных показателей. Поэтому при управлении кадровым резервом оценка эффективности представляет особый интерес для исследований. Авторы [205;366], рассматривая классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем применительно к управлению карьерой, предполагают, что это -отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышение эффективности можно достигать либо увеличивая результаты, либо сокращая затраты. Вопросам мониторинга состояния системы управления персоналом, количественной оценки процессов управления данной системы и оценки ее эффективности посвящены труды таких авторов, как Одегов Ю.Г., Карташова Л.В., Никонова Т.В., Киба-нов А.Я., Шлендер П.Э., Сотникова С.И., Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н., Василевский О.Ю. и Семенюк Д.В. и др. [15,42,59,108,197,198,199,256], в которых представлены, в основном, количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоемкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда.

Определение эффективности функционирования системы представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом в НЛ-сообществе. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления персоналом в целом. Эффективность управления персоналом необходимо оценивать системой показателей, наиболее полно отражающей эту область менеджмента. Так, по мнению Касаткина И. А. [106; 120], система показателей должна отвечать следующим требованиям:

- отражать полноту и достоверность производимой оценки;

отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние; соответствовать цели оценки;

обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на них; все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения.

Нельзя не согласиться с мнением Огневой С.В. и Крюковой Е.М. [196], утверждающих, что использование показателей эффективности в управленческой практике резко повышает управляемость и прозрачность бизнеса, уверенность руководителя в правильности принимаемых решений. Наличие системы показателей, необходимой для определения эффективности управления персоналом, позволяет объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. Анализ качества управления персоналом проводится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ технологии управления персоналом позволяет проанализировать прогрессивность подходов и методик, используемых в процессе управления персоналом. При этом следует оценить качество программных и технических средств, применяемых в управленческом подразделении.

Основные положения наиболее популярных подходов к определению эффективности управления персоналом, сформулированные Касаткиным И. А. [106;78-79] представлены в табл. 2.7.

Что касается методологического содержания оценки эффективности управления персоналом, то в настоящее время пока отсутствуют общепринятые методики оценки, и здесь возникает ряд вопросов по выбору набора и характера процедур, их последовательности и техники исполнения.

Таблица 2.7

Анализ подходов к оценке эффективности управления персоналом

Обзор литературы показывает, что попытка устранения недостатков какой-либо методики оценки эффективности управления персоналом неизбежно приводит к появлению новых. Поэтому стоит отказаться от попыток разработки некоторой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Кроме того, «точные количественные оценки вряд ли представляют большую практическую ценность, поскольку анализ эффективности управления персоналом является не самоцелью, а лишь средством для обоснования принятия решений по управлению производством и совершенствованию самой системы управления» [4;74]. Это означает, что при оценке эффективности управления персоналом необходимо выделить основные направления оценки, позволяющие охватить наиболее важные аспекты исследования. В этих направлениях можно использовать различные комбинации методов оценки: количественной и качественной оценок, применение системы показателей, интегрального показателя и т.д. Полученные результаты будут носить качественный, описательный характер, что вполне достаточно для формирования необходимых выводов и принятия соответствующих управленческих решений.

Эффективность службы по персоналу складывается из многих факторов. В работе [97] предлагается оценивать деятельность службы по персоналу по таким составляющим, как ее полезность, результативность и эффективность. Полезность службы по персоналу определяется набором и характером ролей, исполняемых ею в компании: поставщик внутренних услуг в компании, консультант, оказывающий услуги по всем вопросам работы с персоналом, а также посредник, налаживающий

внутренние коммуникации и способствующий решению межгрупповых и межличностных конфликтов. Ключ для определения результативности службы персонала - это оценка выполнения поставленных перед ней целей. Поэтому огромное значение имеет постановка годовых целей в каждой из основных областей работы с персоналом. Часть этих целей носит количественный характер, поэтому уровень их достижения может быть четко определен. Сложнее оценить степень выполнения качественных целей. Важно, чтобы критерии оценки реализации таких целей согласовывались с руководством заранее.

Помимо результативности службы персонала руководство интересует ее эффективность, иными словами можно определить этот показатель как уровень расхода ресурсов для достижения тех или иных целей. Для получения общей оценки показатели эффективности следует сгруппировать по основным областям работы с персоналом, свести результаты в единую шкалу и вывести средний балл. Долгое время такое понимание эффективности преобладало, поэтому компании все усилия направляли на увеличение доходов и сокращение расходов, однако, такой подход перестал удовлетворять современные требования бизнеса. Современные теории оценки эффективности, кроме классического (финансового) рассматривают холистический подход, при котором эффективность характеризуется некой совокупностью показателей. Основной причиной этого является то, что финансовые показатели, являющиеся основой показателей эффективности в парадигме соотношения доходов и расходов, отражают лишь текущее состояние компании, без возможности оценки эффективности деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Основой концепции оценки деятельности службы по персоналу, по мнению Мальцевой И.Н. [152], является направление деятельности НЯ-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу должны привести к повышению эффективности использования НЯ-ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства- экономической эффективности, количестве и качестве кадрового состава, степени удовлетворенности персонала работой в организации, косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п.).

Целесообразность создания системы оценки деятельности НЯ-службы на основе определенных показателей появляется в случае, если для данного подразделения сформулирована конкретная измеримая цель. По мнению директора по персоналу ООО "Национальная логистическая компания" И.А. Молвинской [172], для службы персонала «цель, как образ будущего результата, определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании». Если такая "предварительная" работа проведена, то показатели эффективности деятельности НЯ-службы станут контрольными "точками", отражающими степень реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Татулов Б.Э. [266] указывает, что для измерения эффективности управления персоналом существуют десятки показателей: различные показатели стоимости, времени, качества или удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. Оценка обычно производится путем сравнения показателей в начале в и конце отчетного периода. Не менее важно иметь возможность сравнить свои показатели с подобными показателями других компаний. Для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить реальную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Экономическая эффективность управления организацией - многофакторное комплексное понятие. При оценке эффективности управления следует исходить из поставленных перед системой целей и результатов производства. Кибанов А.Я. рассматривает оценку эффективности управления персоналом с точки зрения затрат на персонал. Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий, увольнением персонала [108;392]. Другим значимым направлением при оценке эффективности, по мнению Кибанова А.Я., является оценка и обоснование экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом. Он предложил методику стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом, предусматривающую учет 17 непроизводственных и 26 производственных факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем СУП организации. Количество факторов и степень их влияния на эффективность той или иной подсистемы СУП определяются характером проводимых мероприятий и особенностью функционирования системы управления персоналом и системы управления организации в целом. Кроме того, при совершенствовании системы управления персоналом предлагается оценивать не только экономические, но и социальные последствия. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных, с социальной точки зрения, изменений в организации. В качестве метода оценки эффективности Кибанов А.Я. предлагает использовать функционально-стоимостной анализ, позволяющий определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, которые происходят в ходе реализации её (системы) потребительской стоимости [108;348].

Сотникова С.И. [256;352], рассматривая вопросы эффективности управления карьерой в рыночных условиях, предлагает различать экономическую эффективность, отражающую финансовые последствия управления для непосредственного субъекта (органов) управления, и социальную эффективность, отражающую затраты и результаты, связанные с управлением и выходящие за пределы прямых финансовых интересов субъекта управления. При этом оценка эффективности управления карьерой не может и не должна носить односторонний экономический или социальный характер, а должна быть комплексной оценкой социально-экономического эффекта.

Среди часто используемых процедур оценки эффективности зарубежные HR-службы, по мнению Шапиро С.А. [313;220], выделяют такие формы, как экспертная оценка, оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI), метод бенчмаркинга, методики Джека Филлипса и ДейваУльри-ха. Кроме того, в начале 90-х годов профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон разработали новый подход к стратегическому управлению, который назвали сбалансированной системой показателей (ССП) [103], выделяя в ней четыре основные составляющие: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. По их мнению, ССП «обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимосвязанных показателей» [103;28]. ССП - это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам [103;32]. Для нас наибольший интерес представляет составляющая обучения и развития, определяющая инфраструктуру, создание которой обеспечивает долговременный рост и совершенствование. Показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких, как подробный, характерный для данной деятельности, набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Авторы выделяют три принципиальные направления составляющей обучения и развития: возможности работника; возможности информационных систем; мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным. По их мнению, есть три общих показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в компании: удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы и эффективность работника. При этом Каплан и Нортон не приводят примеров показателей обучения и развития. Они указывают, что многие организации, разработав безупречные системы показателей, составляющих финансового, клиентского и внутренних бизнес-процессов, не считают нужным оценивать такие факторы, связанные с обучением и развитием персонала, как переобучение, доступность информации, единство целей и задач конкретного работника и компании в целом [103; 135]. Это приводит к противоречию, где с одной стороны - неудовлетворенность руководства по поводу отсутствия возможности оценки с помощью объективных показателей результатов инвестиций в персонал, с другой - негодование специалистов по персоналу, что их деятельность рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее прямого отношения к стратегии организации.

За стратегию организации и определение целей её деятельности несет ответственность высшее руководство, но реализует их персонал. Часто отсутствие конкретных задач и корректной системы оценки и мотивации обуславливают низкий уровень соотнесения исполнителями своих действий с задачами организации, что характерно для многих крупных компаний. Степень реализации функций управления персоналом находится на пересечении интересов грех целевых групп: акционеров, менеджмента организации и персонала. Рассогласование интересов этих групп снижает вероятность достижения организацией стратегических целей. Система сбалансированных показателей, на основе которой формируется стратегия управления персоналом, позволяет локализовать возможные перекосы и обеспечивает баланс интересов целевых групп.

Развитие подхода ССП представлено в работе Брауна М.Г. [38], который за основу предлагаемой системы показателей, кроме предлагаемых Капланом Р. и Нортоном Д., взял критерии Baldrige Award^[1]. В результате этого при оценке эффективности стали рассматриваться следующие области [38;46]: удовлетворенность клиентов; удовлетворенность сотрудников; финансовая эффективность; производственная (операционная) эффективность; качество товаров(услуг); эффективность поставщиков; безопасность/социальная ответственность/охрана окружающей среды. Рассматривая характеристики эффективной системы оценки, Браун М.Г. выделил следующие основные принципы:

наряду с разумно составленным набором критериев оценки, главным является отбор показателей, являющихся отражением ключевых факторов успеха;

показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании - выбор правильных показателей оценки значит больше, чем решение, что конкретно измерять (выбор неправильной системы показателей может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме); объединение многочисленных показателей в единый индекс - прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности (однако, такая тактика рискованна, т.к. обобщенная статистика может скрывать некие внутренние тенденции, которые видны только с помощью дополнительных показателей, таким образом, могут не выявиться области, требующие вмешательства, до тех пор, пока проблемы не станут настолько серьезными, что они повлияют на сводный индекс); показатели должны меняться с изменением стратегии и ситуации (иногда компания начинает сбор данных по какому-то параметру, т.к. он относится к проблемной зоне, а при необходимости можно убирать или добавлять определенные показатели); необходимо установить целевые или контрольные значения критериев оценки на основе качественного исследования (график показателя с неизвестными целевыми значениями - бессмысленные данные, которые не могут управлять эффективностью).

Рамперсад К. Хьюберт [228] расширил концепцию ССП и предложил концепцию универсальной системы показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS). Согласно его идее, в организациях должны существовать две параллельные системы показателей - организационная сбалансированная система показателей и личная сбалансированная система показателей. И важная задача менеджмента - согласовать эти системы. В TPS совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, взаимосвязанные, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга. Теория рассматривает вопросы организационных перемен, а её основу составляют, прежде всего, изменения индивидуального и коллективного поведения, возникающие благодаря обучению. Автор определяет TPS «как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации»[228;26]. Система TPS состоит из пяти элементов: личная система сбалансированных показателей (Personal Balanced Scorecard, PBSC); организационная система сбалансированных показателей (Organizational Balanced Scorecard, О В SC); всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM); управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management); цикл обучения Колба (Kolb’s Learning Cycle). Идеология TPS основана на шести принципах: направленность на удовлетворенность потребителя; согласованные цели личности и организации; увлекающая и приносящая удовольствие работа; этика и поведение, основанное на фактах; ориентация на бизнес-процессы; внимание к долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению [228;31 -33]. По мнению Хьюберта, использование универсальной системы показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах.

В работах Каплана, Нортона, Брауна и Хьюберта представлены общие методологические подходы к разработке показателей эффективности. При этом сфера оценки эффективности управления персоналом не рассматривается достаточно подробно, а для отдельных показателей, касающихся управления персоналом, не приведены формулы для количественных расчетов.

В работе Денисовой А.В. [76] представлено развитие популярного в настоящее время подхода к оценке эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП) Нортона и Каплана [103] применительно для службы персонала. Автор выделяет в работе службы четыре традиционных составляющих ССП: финансовую, внутренних процессов, удовлетворенности клиентов, развития персонала. При этом, составляющая развития персонала, к которой логично было бы отнести кадровый резерв, ограничивается показателями: изменение навыков, получение новых знаний, выполнение плана по обучении.

В работе [269] Толстая Н. провела ретроспективу подходов и методов оценки эффективности HR на различных стадиях развития компании и выделила наиболее известные из них.

Внутренние обзоры. Цель данного метода - понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследование Hay Group выявило определенную корреляцию между настроением и отношением к компании сотрудников и ее финансовой успешностью. При этом предполагается, что, если отношение работников к компании позитивное, это заслуга HR. Таким косвенным образом устанавливается взаимосвязь между HR и успешностью компании.

Репутация HR. Этот метод основан на обратной связи от тех, кто является внутренним клиентом HR. Конечно, это достаточно субъективный подход. Чтобы повысить уровень объективности в IBM, например, спонсировали исследование по разработке факторов эффективности, по которым дается обратная связь. Дальнейший анализ выявил, что связь между уровнем удовлетворенности работой HR и успешностью компании слабая.

Human Resourses Accounting. (Анализ человеческих ресурсов (АЧР), концепция предложена Эриком Флэмхольцем, Eric G. Flamholtz). При этом подходе персонал рассматривается как актив и основная ценность компании. Автор концепции предложил три основных задачи для АЧР: предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом для менеджеров по персоналу и для высшего руководства; обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать. Изменения и улучшения этого актива измеряются в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость тех изменений, происходящих с персоналом, которые обычный бухгалтерский учет никак не учитывает. Однако изменения стоимости, ценности персонала с помощью обычной бухгалтерии никак не могут быть учтены. Например, массовые увольнения сотрудников оказывают на бизнес очень существенное влияние, но в балансовом отчете это невозможно отразить. Минусом данного подхода является также и то, что он концентрируется не на эффективности ///?-деятельности как таковой, а на ценности и вкладе всех сотрудников организации. Поэтому он мало помогает в понимании связи результатов работы компании и службы персонала.

HR-аудит. Подход предполагает анализ направления HR деятельности по определенным выбранным категориям таким, как например, "система компенсаций" или "обучение и развитие". В качестве методов анализа используются опросники и интервью. Оцениваются виды деятельности и ///^-процедур в каждой из категорий и уровень эффективности этих процедур.

HR case studies. Некоторые ///^-отделы представляли топ-менеджерам очень успешные кейсы своей деятельности для демонстрации своей эффективности.

Ключевые показатели деятельности. Этот подход активно используется до сих пор. Вот примеры некоторых показателей эффективности HR, которые применяются в компаниях на Западе: затраты на медицинское обслуживание одного сотрудника; процент выплат сотрудникам от общей суммы операционных расходов; затраты на найм персонала; возврат от инвестиций на тренинги и обучение; уровень текучести персонала; убытки, связанные с ней; время, затраченное на заполнение вакансии. Очевидно, что только часть этих показателей действительно является показателем эффективности работы службы персонала.

Управление по целям. Известный подход, применяемый во многих областях бизнеса, который также активно практиковался и в области управления персоналом.

HR как центр прибыли. Метод предполагает, что ///^-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент уже не является только затратным, а генерирует определенный доход.

ROI Methodology стала логичным завершением эволюции различных подходов, предлагая оценивать ///^-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет проводить комплексную оценку эффективности проектов в области обучения и развития персонала и других функций HR. Главное ее преимущество - это возможность построить в компании систему оценки эффективности функций обучения и развития и функции HR в целом, а также возможность оценивать, на каком этапе HR проекты могут быть неэффективны.

В работе Лукьянчиковой М. [143] рассмотрен вопрос оценки эффективности управления человеческим ресурсом в компании путем проведения регулярного мониторинга показателей эффективности в области управления персоналом. Причем для правильной интерпретации полученных значений показателей автор предлагает оценивать не только результаты, полученные в компании, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке, используя для этого /Г/?-бенчмаркинг (от англ, benchmark — точка отсчета, отметка) двух основных видов: по объективным показателям, направленным на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат) и по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности). В качестве примера внешнего бенчмаркинга по объективным показателям является исследование «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы»^[2] [338], проводимое компанией AXES Management среди отечественных и зарубежных компаний. По мнению Лукьянчиковой, применение данного инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности. В качестве недостатка данного метода можно рассматривать степень недостоверности представляемых данных от компаний, участвующих в данных исследованиях, что впоследствии влияет на достоверность всего исследования в целом.

Нельзя не согласиться с мнением Львова С.Ю. [145], который указывает на необходимость объективной диагностики эффективности кадровой службы: “Нужно искать наиболее оптимальные способы оценки нашей работы, которые были бы понятны топ-менеджменту и выражены в каких-то осязаемых показателях — финансовых или количественных. Мы должны уметь убедительно доказывать полезность и эффек-

тивность ///?-службы. От этого зависят ее авторитет и статус в компании”. Автор предлагает инструменты и технологии измерения деятельности ///^-подразделения, и, в частности, рассматривает принцип системного подхода при оценке эффективности работы ///^-службы, реализованный через создание Сбалансированной карты показателей эффективности кадровой службы, которая содержит четыре проекции НЯ-функции. Наряду с проекциями трех групп — акционеров, менеджмента и персонала — сюда включены еще и НК-технологии, без которых никакая ///? -служба работать эффективно не сможет. Кроме того, в рассматриваемой работе представлены описание и необходимость проведения бенчмаркинга.¹ Глазов М.М., Фирова И.П. и Истомина О.Н. [59; 181] также считают, что динамика изменения показателей СУП во времени, их сравнение с отраслевыми и лучшими зарубежными показателями позволяют оценить эффективность управления персоналом конкретного предприятия или фирмы. Для более тщательного анализа авторы предлагают использовать дополнительные показатели, разделенные на следующие группы²: дополнительные показатели движения кадров; показатели техники безопасности и производственного травматизма; показатели состояния здоровья работающих; показатели дисциплины труда; показатели удовлетворенности трудом; показатели половозрастной структуры персонала; показатели квалификационного состава кадров; показатели творческого потенциала кадров; показатели оценки деятельности непосредственно отдела управления персоналом.

Источниками информации для проведения сравнения могут являться опубликованные статистические данные, отраслевые сборники, периодика научно-практического характера, официальные статистические материалы Федеральной службы государственной статистики [289] и Федеральной службы по труду и занятости [290].

Бухалков М.И. [39;319], рассматривая вопросы эффективности управления персоналом с точки зрения затрат, указывает на то, что, в силу отсутствия общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители служб персонала должны сами собирать подобную информацию и оценивать затраты. При этом только в немногих организациях используется сравнение достигнутых ими результатов с результатами конкурентов. По мнению Карташовой Л.В. [105], подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения затрат является не полным. Только на основе объективной оценки различных условий и возможностей можно выбрать оптимальный вариант решения проблемы. Игнорирование этого на практике «приводит к выбору и реализации неэффективных управленческих решений, отрицательно влияет на работу персонала и экономические показатели работы предприятия». При этом затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и социальные цели. Идеальным, по мнению автора, принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и защищенности работников, что редко достигается на практике. Компромиссом решения данной проблемы является достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников. Карташова Л.В. [105;202] предлагает современный подход к оценке эффективности кадровых решений основывать на оптимальном сочетании трех компонентов: достижение поставленных целей (социально-экономический эффект); соотношение полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность); обеспечение высокого качества трудовой жизни персонала предприятия, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием» (сочетание долговременного социально-экономического эффекта и социально-экономической эффективности).

В работе Опариной Н.Н. [204] рассмотрен вопрос взаимосвязи текущей деятельности службы персонала со стратегией компании. При этом детально описываются концепция, методология и технология разработки системы ключевых показателей эффективности деятельности службы персонала (KPI, англ. - Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) как действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий сделать HR-систему прозрачной и понятной. В результате построения интегрированной системы KPI служба персонала получает следующие преимущества:

сгруппированность показателей по функциям HR-менеджмента (а не в соответствии со структурой службы персонала); комплексность показателей (всесторонний охват каждой HR-функции);

динамизм - изменение состава показателей, их нормативных значений и статуса во времени (нормативы, ориентиры, мониторинг); многоуровневая система показателей (подразделения, сотрудники);

горизонтальные и другие связи показателей в модели, относящиеся к службе персонала, смежным подразделениям - финотделу, бухгалтерии и пр. (например, показатели по формированию ФОТ); постоянная обратная связь по решению задач службы персонала, ее вклад в достижение целей компании, возможная корректировка целей и задач.

В качестве резюме Опарина Н.Н. отмечает, что КР1 для службы персонала является реальным инструментом управления и измерения достижения целей компании и решения задач управления персоналом, а также действенным инструментом мотивации сотрудников службы персонала на достижение результата. При этом только система КР1 позволяет управлять эффективностью службы персонала, а не оценивать уже свершившийся результат ее деятельности.

Измерение и оценка эффективности - обязательные условия успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы НЯ-службы позволяет выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы; устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития; отслеживать и корректировать неуправляемые процессы; принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы; планировать совершенствование работы службы и других подразделений.

Таким образом, необходимость проведения оценки эффективности функционирования службы персонала очевидна. При этом актуальной является проблема разработки прозрачных и достоверных количественных показателей оценки рассматриваемой деятельности.

По мнению Одегова Ю.Г и Никоновой Т.В. [199; 132], диагностическая работа в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей СУП. Диагностика сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диагностики заключается в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие показатели субъективны, их значение и содержание зависит от конкретной ситуации. Авторы указывают на три различных подхода к диагностике эффективности системы управления персоналом [199; 133]. Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период. Такой подход имеет свои преимущества, т.к. результативность персонала определяется конечными результатами работы всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат. Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда, дифференциацию его по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. Третий подход основан на концепции эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах. С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров.

Особого внимания для исследования эффективности УКР заслуживает работа д.э.н. Туренко Б.Г. «Эффективность формирования кадров управления» [276], где рассмотрены актуальные проблемы повышения эффективности формирования кадров управления, исследована проблема количественной оценки данного процесса, разработаны концепция и основные методологические подходы к решению проблем научно обоснованного формирования управленческих кадров. По его мнению, процесс формирования кадров управления (ПФКУ) представляет собой процесс воспроизводства высококвалифицированных специалистов на основе прохождения соответствующей управленческой подготовки, оценки и практики управления для приобретения знаний, умений и навыков, формирующих основные качества специалистов [276;37]. Организованной формой осуществления ПФКУ является система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров управления (СПКУ), а содержанием -методы подготовки, оценки и продвижения профессиональных специалистов. Под эффективностью ПФКУ понимается «количественная характеристика качественного состояния процесса, отражающая степень достижения поставленной цели в кратчайший период времени при наиболее экономичном использовании ресурсов» [276;54]. Она зависит от величины основного эффекта, получаемого за счет использования высококвалифицированных специалистов в управлении организацией по сравнению с затратами на их формирование (обучение, оценку и т.д.), что, в свою очередь, определяется тем, насколько содержание обучения специалиста соответствует требованиям, предъявляемым организациями к управленческим кадрам. Эффективность формирования кадров управления, как комплексная категория, должна отражать эффективность процесса обучения специалиста и эффективность его деятельности, как конечного результата процесса, что обеспечивает глубокий и всесторонний анализ ПФКУ и способствует разработке более точных методов определения его эффективности. Основной сложностью расчета эффективности ПФКУ является то, что эффективность труда управленца проявляется в конечных результатах системы не прямо, а опосредованно, через работу трудового коллектива, являющегося промежуточным звеном.

В работе Туренко Б.Г. подробно рассмотрены показатели, характеризующие учебно-методическую эффективность процесса обучения хозяйственных руководителей, показатели, отражающие профессиональный уровень специалиста, прошедшего подготовку, переподготовку и повышение квалификации, значительное внимание уделено непосредственно вопросам подготовки и оценки. При этом методология построения и функционирования системы управления кадровым резервом руководителей, а особенно вопросы количественной оценки её состояния с помощью системы показателей недостаточно раскрыты.

Одним из способов оценки состояния СУП и СУКР в частности, позволяющим количественно охарактеризовать ее функционирование, действующие процессы и спрогнозировать возможные направления совершенствования и развития является аудит. Наличие хорошо поставленного учета элементов системы, разработка, внедрение и анализ корректных информативных показателей позволяют эффективно управлять данным направлением деятельности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Рассматривая основные задачи НЯ-служб, Веснин В.Р. [45;74], среди прочих, выделяет организационно кадровый аудит, в котором, наряду с другими объектами аудита, указывает процессы подготовки и работы с резервом. Наиболее значимой отечественной теоретической базой аудита персонала являются работы Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В., Сухарева С.А. [199,192] и Шлендера П.Э. [15]. Необходимость рассмотрения отдельных вопросов аудита персонала в рамках данной работы обусловлена применением количественных критериев (показателей), используемых аудиторами при подготовке аудиторского заключения о состоянии системы управления персоналом диагностируемой организации. Аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, её анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации по использованию трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений [ 199; 163].

В основе оценки эффективности программы перемещений и карьеры персонала, по мнению Шлендера П.Э. [15; 121 ], лежит следующий метод отбора аудиторских свидетельств: сопоставление документов (разделов программы, мероприятий с приказами и распоряжениями по её реализации, материалов тестирования до и после внедрения программы) и оценка отклонений по критериям. Анализ требует внимания к основным составляющим успешного осуществления любой программы - направленности и содержанию внутрихозяйственной политики работодателя, субъекта экономики. Характерной для аудита особенностью является проблема выявления слабых сторон управления и тех условий и обстоятельств, которые противостоят эффективной деятельности.

По результатам проведения аудита, по мнению Одегова Ю.Г. и Никоновой Т.В. [199;6], можно определить направления «для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально-трудовых отношений в организации». Аудит может являться базой кадровых перестановок, улучшающих качественный состав работающих, способствовать продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, а также повышению роли служб управления персоналом.

Проведение аудита персонала способствует [199; 155] уточнению вклада НЯ-службы в достижение целей организации и повышению её профессионального имиджа; стимулированию роста ответственности, профессионализма работников службы персонала и уточнению их прав и обязанностей; выявлению основных кадровых проблем; оптимизации затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы персонала; стимулированию прогрессивных нововведений в области управления персоналом и оценке системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Рассматривая основные параметры аудита по функциям управления персоналом, Одегов Ю.Г. и Никонова Т.В. [ 199; 167] указывают, что функция «работа с кадровым резервом» наполнена следующим содержанием аудита: анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом. В функции «профессиональное продвижение, деловая карьера» аудиту подлежит анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана карьерного роста; оценка результативности методов планирования карьеры. При анализе продвижения по службе изучаются следующие параметры [ 199;200]: процент рабочих мест, заполненных с внутреннего рынка труда; насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения; показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат.

Исследование подходов к определению эффективности показало, что, не смотря на их значительное количество, готовых универсальных критериев (показателей) оценки нет. При этом вопросам количественной оценки УКР, уделено недостаточно внимания, а приводимые показатели разрозненны и не отражают полноценной картины, необходимой для принятия управленческих решений. Это обуславливает необходимость проведения более глубокого исследования данного вопроса.

Целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т.е. степень достижения стоящих перед ней целей [318; 195]. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Анализ современной теоретической и специальной литературы [45;287,318, 199;257] показал, что оценка эффективности УКР, как правило, сводится к анализу четырех количественных показателей:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации =

число ключевых должностей за период, занятых _ представи резерва ^ ^ ^

число осовбодив хся должностей за период

Текучесть резерва =

• (3)
• (4)

число резервист , покинувших организац в течение периода

среднее число резервист за период

Средний срок пребывания в резерве =

число лет пребывания в резерве до занятия должности число лиц состава резерва, занявших должность

Готовность резерва =

число ключевых должностей, имеющих преемников общее число ключевых должностей

Анализ практического применения данных показателей позволяет сделать следующие критические выводы.

Расчет показателя «Эффективность подготовки руководителей внутри организации» не отражает напрямую эффективность подготовки, так как назначение на должность часто сопровождается факторами, не зависящими от качества подготовки резервистов. Поэтому числитель «число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва», не отражает фактический уровень подготовки КР. В данном показателе целесообразно изменить его название на «Назначение на ключевые должности из состава кадрового резерва». Кроме того, целесообразно в числителе заменить «представителями» на «резервистами», а в знаменателе указать «число освободившихся ключевых должностей за период».

В показателе «Текучесть резерва» целесообразно в знаменателе дроби указать число сотрудников, покинувших организацию в течение периода по причинам текучести», с уточнением конкретных причин ухода. Рассчитывать текучесть резервистов без использования теоретически обоснованных причин текучести недостаточно корректно.

Показатель «Средний срок пребывания в резерве» не является информативным в том формате в представленном виде. Без приведения оптимального срока или факторов «пребывания в резерве подготовленного резервиста» данный показатель является просто статистическим в формате «лет на человека». При этом не указано, что является оптимальным: быстрое назначение неподготовленного резервиста на должность, требующую достаточной подготовки и большого опыта «околодолжностной» работы, или долгое неназначение резервиста.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал авторов [199;335] показывает, что уровень готовности резерва является одним из важнейших показателей эффективности работы в области управления персоналом. По нашему мнению, «готовность резерва» целесообразнее рассчитывать как отношение количества подготовленных резервистов к общему количеству резервистов, а приведенный показатель назвать «обеспеченность резервом».

Юрыгина М.Ю. [332] предлагают еще один показатель эффективности кадрового резерва - коэффициент кадрового резерва (ККР), который, по её мнению, принимают за ключевой показатель кадрового менеджмента. Показатель рассчитывается как отношение числа сотрудников, готовых занять руководящую должность, к общему числу руководящих должностей. Например, число сотрудников, готовых занять руководящую должность 2, общее число руководящих должностей 5, в данном случае ККР=2/5, т.е. 0,4. Можно для удобства перевести эту величину в проценты, умножив 0,4 на 100%, получится 40% - коэффициент кадрового резерва. Нельзя не согласиться с мнением Юрыги-ной М.Ю., что цель компании - 100% кадровый резерв.

В дополнение к приведенным показателям авторы [216], рассматривающие в качестве ключевого фактора успеха формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации, предлагают следующие показатели эффективности:

процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом); процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

Показатель «процент сотрудников, включенных в резерв...» сам по себе не является информативным, т.к. не ясен его смысл и количественное выражение. Предлагаемое авторами выражение «процента» через количество, по нашему мнению, недостаточно корректно. Процент текучести среди работников с высоким потенциалом является, скорее, показателем, характеризующим кадровый потенциал организации. Интересным является показатель «количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами». Однако, он требует уточнения, состоят ли данные работники в резерве, и, по нашему мнению, его целесообразно выражать не количественно, а в процентном или долевом отношении.

В работе Николаевой Е. [191] в качестве завершающего этапа работы с резервом указан расчет показателей результативности работы с кадровым резервом (табл. 2.8). Автор предлагает проводить подобную оценку раз в год, чтобы «своевременно» вносить корректировки. По нашему мнению, своевременность внесения корректировок не может носить ежегодный характер, а должна проводиться не реже, чем ежемесячно.

Таблица 2.8

Показатели результативности формирования и развития управленче-__ского резерва^[3]_

Приведенные в табл. 2.7 показатели нуждаются в уточнении. В показателе «доля вакансий...» не уточняется, вакансии каких должностей имеются ввиду: управленческих или нет. Непонятен смысл показателя «общее число вакантных позиций за период» даже в совокупности с показателем «в т.ч. должностей, на которые имеется кадровый резерв». В компании может быть 100 вакансий, причем на каждую из них есть кадровый резерв, но в результате кадровых перестановок на данные вакансии были назначены не резервисты. Показатель получивших назначение резервистов в течение года в общем числе резервистов характеризует движение в кадровом резерве. Однако, необходимо уточнение, были ли данные резервисты подготовлены к занятию должности в момент назначения и как долго перед этим они находились в резерве.

Туренко Б.Г. [276; 179] рекомендует ряд показателей для оценки результатов работы с резервом. Показатели, отличающиеся от рассмотренных в формулах (1)-(4), приведены ниже.

1. Эффективность подготовки руководителя внутри организации:

А1 = В/С* 100%, (5)

где В - число ключевых должностей, занятых работниками из резерва;

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей. В таком виде выражение характеризует эффективность подготовки не в целом руководителей внутри организации, а только руководителей на ключевые должности.

2. Показатель приема руководителей со стороны:

А2 = 1-А1. (6)

Аналогично формуле (5), в представленном виде показатель характеризует прием только на ключевые должности со стороны.

• 2. Средний срок пребывания в резерве до занятия основной должности:
• 3. А4 = В4/С4*100%, (7)

где ВЗ - число лет между зачислением в резерв и занятием основной должности для всех работников, перешедших из резерва на основные должности в течение периода;

СЗ - число этих работников.

Целесообразно заменить в названии показателя и в числителе «основной должности» на «должности, на которой работник находился в резерве», что повышает конкретику и однозначное понимание показателя.

4. Готовность резерва:

А5 = В5/С5 * 100%, (8)

где В5 - число основных должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С5 - общее число основных должностей.

В представленном виде показатель характеризует готовность резерва только основных должностей. Кроме того, необходимо или изменить название показателя на «готовность резерва в течение одного года» или в числителе указать незамедлительную готовность преемников или готовность в принципе.

Достаточно подробные и точные показатели, характеризующие управление кадровым резервом, представлены в работе Львова С.Ю. [146]. В структуре дерева целей и КРГя кадровой службы добывающей компании в разделе «Повышения качества персонала», подразделе «Обеспечения карьерного роста» он выделил два показателя: процент менеджерских позиций, для которых имеется кадровый резерв, и процент менеджерских вакансий, заполняемых кандидатами изнутри. При этом не указано, состояли ли внутренние кандидаты в резерве или нет.

При разработке КРГя службы персонала ОдеговЮ.Г. и Никонова Т.В определяют цель службы персонала как обеспечение предприятия квалифицированными управленческими кадрами, а в качестве ключевого показателя для службы - процент готового резерва по уровням управления (таблица 2.9). Кроме того, указанные авторы в качестве показателя эффективности работы с персоналом приводят «обеспеченность резервом на руководящие должности» [199;355], а в качестве одного из подконтрольных показателей отдела подготовки кадров по критерию «составление индивидуальных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в кадровый резерв)» - соотношение количества сотрудников, имеющих индивидуальные планы обучения, и общего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв [199;357]. ^[4]

Таблица 2.9

Ключевые показатели для функции «Обеспечение организации квали-__фицированными кадрами»¹__

В качестве критерия успешности работы с резервом Быкова Л. (ЗАО «МУЛТОН», г. Москва) [40] предлагает учитывать долю претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель - доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. Отсутствие конкретизации уровня должности в последнем показателе (управленческая или не управленческая), по нашему мнению, отражает общую тенденцию внутриорганизационного заполнения должностей, а не конкретно работу с резервом.

Рассматривая вопросы оценки эффективности системы карьерного роста и работы с резервом, Перевощикова Ю.В. [215] предлагает адаптацию назначенных резервистов оценивать с помощью показателя «процент назначенных резервистов, находящихся на должности после назначения в течение шести месяцев».

В информационной карте участника конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» [229] в качестве показателя, относящегося к процессу подготовки резерва, приводится показатель «Руководители и специалисты, получившие повышение в должности по результатам обучения». Однако, не указан период, в течение которого данное повышение произведено, что нарушает целостность оценки данного процесса, например, за предыдущий период было обучено 10 резервистов, в текущем обучено 20 резервистов, а повышение в должности в текущем периоде получили 8 резервистов из предыдущего периода.

Высокую концентрацию ресурсов, комплексность мероприятий и их строгую целевую направленность обеспечивает программно-целевой подход, который Ежова О. [83] предлагает использовать при формировании высокопрофессионального корпуса руководителей применительно к крупной производственной компании. В качестве показателей для анализа текущего состояния и итогов работы с резервом предлагается учитывать возраст руководителей (для определения «зоны» замещения в ближайшее время и оптимизации возрастной структуры); количество резервистов, замещающих штатных руководителей (до 70%); количество кандидатов, прошедших процедуру наставничества (до 90%). Два последних показателя, по нашему мнению, целесообразно сравнивать с планируемыми значениями, т.к. индивидуальная программа подготовки или график замещений может не предусматривать данных мероприятий в отчетном периоде.

Авторы [59; 157] не выделяют УКР в отдельное направление работы, а рассматривают при изучении политики в различных областях, касающихся управления персоналом, выделяя в качестве одного из аспектов оценку персонала, повышение по службе. Проводя исследование СУП, они предлагают, прежде всего, выяснить, как часто осуществляются те или иные мероприятия по оценке персонала и как это влияет на продвижение работников предприятия по служебной лестнице на основе показателей: число повышений в должности, продвижений и переводов по службе.

В работе [9] предлагается оценивать качество работы с резервом на основе двух оценок - результат ежегодного собеседования (оценка руководителя) и оценка наставника, что позволяет сделать вывод об успешности личностного профессионального развития резервиста. Объективным критерием считается количество назначений - относительная доля резервистов, которые были переведены на более высокую должность. Однако, по нашему мнению, без указания признака должности, на которую переведен работник, данный показатель характеризует лишь внутриорганизационное движение резервистов.

Зыков А. А. [91] предлагает для анализа эффективности работы с КР использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовность резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. Однако, автор не приводит формулы расчета данных показателей и объяснение их содержания. В качестве позитивных результатов УКР автор приводит снижение текучести руководителей и специалистов с 27% до 12% (причем текучесть резерва составила менее 5%); величина эффективности подготовки руководителей внутри организации составила 0,92 в государственной структуре, 0,78 - в холдинговой компании; снижение затрат на подбор и найм управленческого персонала сократились почти в 3 раза; уменьшение времени процесса вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации. При этом, автор не указывает, с чем сравнивать величину «эффективности подготовки внутри организации», увеличение затрат на подготовку КР на фоне снижения затрат на подбор и найм управленческого персонала, а также конкретное числовое значение минимального времени вхождения в должность у назначенных менеджеров.

При оценке эффективности карьерного роста Савина Е.П. (ЗАО «Бе-таЛинк», г. Москва) [242] предлагает ориентироваться на два индикатора - возможность заполнения вакансии высшего уровня внутренним кандидатом и информацию в анкете увольняющегося работника о наличии возможностей карьерного роста в организации.

В работе Сотниковой С.И. [256; 179-181] не рассматриваются показатели, характеризующие работу с КР, однако, она предложила систему показателей контроля профессионально-квалификационного продвижения (ПКП) (табл. 2.10). За критерий эффективности ПКП персонала принимается конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе.

Таблица 2.10

Показатели контроля процесса профессионально-квалификационного __продвижения_

Контроль за ПКП с помощью приведенной системы показателей, по мнению Сотниковой С.И., позволяет выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого процесса для того, чтобы учесть их при формировании типовых решений по продвижению, разработке планов продвижения в организационной иерархии и индивидуального продвижения, и, следовательно, повысить эффективность всей системы управления карьерой в организации.

Эффективное УКР позволяет управляемой системе полностью реализовать её целевые установки в рамках ограничений, заданных внешней средой. В этом смысле эффективность определяется обоснованностью целевых установок и мерой близости реальных результатов деятельности по управлению кадровым резервом к этим целевым установкам. При этом необходимо определить критерий эффективности и установить определенный эталонный режим функционирования системы, при котором обеспечивается превышение конечных результатов деятельности над промежуточными, а промежуточных над исходными. Кроме того, способ измерения эффективности должен быть социально-экономическим и соответствовать целям развития организации на данный промежуток времени, а определить нужно не какой-либо один интегральный показатель, а, по мере возможностей, все показатели. Это объясняется тем, что интегральный показатель будет формальным, условным и недостаточным, т.к. в нем могут быть скрыты важные моменты, без выявления и осознания которых оценка будет неполной и, следовательно, некорректной. Поэтому целесообразно проводить оценку на основе комплекса взаимосвязанных и взаимодополняющих показателей.

* * *

Критический анализ существующих количественных показателей, характеризующих состояние СУКР руководителей показал, что приводимые показатели разрознены, не систематизированы, иногда неточно выражена их сущность, недостаточно раскрыты вопросы их совместного применения и взаимовлияния. Кроме того, их недостаточно для проведения детального анализа всех аспектов управления кадровым резервом, в частности, они не позволяют оценить, происходит назначение из резерва определенной должности или из резерва в принципе, обеспеченность резервом в части количества резервистов на определенную должность и количество должностей, на которые в резерве стоит один резервист и т.п. Это вызывает затруднения при использовании этих показателей в практической деятельности специалистов служб персонала для принятия управленческих решений по вопросам кадрового резерва.

Налицо проблемная ситуация, выраженная в противоречии между безусловной значимостью оценки и анализа системы управления кадровым резервом руководителей организации и отсутствием в арсенале служб персонала инструментов комплексной оценки данной системы, направленных на её диагностику. Ситуацию усугубляет неразработанность стандартизированных критериев, позволяющих провести анализ на конкретном предприятии по количественным показателям и качественным характеристикам. Данное обстоятельство обуславливает необходимость разработки комплекса универсальных показателей, способствующих полноценному отражению ситуации с кадровым резервом и имеющих широкие возможности по практическому использованию в различных организациях.

• [1] Malcolm Baldrige Quality Award - престижная премия, ежегодно вручаемая в США компании, добившейся наибольших достижений в области всеобщего управления качеством (total quality management). Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией [38; 12].
• [2] Результаты исследования - отраслевая статистика более чем по 100 показателям, описывающим ключевые НЯ-задачи (подбор и расстановка, мотивация и удержание, обучение и развитие, #/?-бюджетирование). Бенчмаркинг (benchmarking) - это процесс систематического и непрерывного измерения, оценки процессов предприятия и их сравнения с процессами компаний - мировых лидеров - с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственных характеристик, т.е. сравнения собственных показателей функционирования #/?-службы с лучшими компаниями, а тем более конкурентами, что позволяет получать более объективную картину эффективности #/?-службы и ставить более обоснованные задачи на будущее. 2 Более подробно в работе указанных авторов [59; 182]
• [3] Николаева Е. [191 ;40] Сохранены авторское название таблицы, порядок расположения показателей и нумерация.
• [4] Олегов Ю.Г., Никонова Т.В [199;193] Сохранено авторское название и содержание таблицы.