Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Бизнес-процессы: Регламентация и управление

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности в управлении ресурсами можно привести из машиностроения.

Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных предприятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения, какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь перестали оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчасти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба получила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Несмотря на всю абсурдность ситуации, данный пример не придуман, а взят из реальной жизни реального предприятия и очень ясно демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса.

Как уже упоминалось выше, организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур [15]:

  • • линейно-функциональные,
  • • дивизиональные,
  • • матричные.
  • 1. Линейно-функциональная структура — характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.

Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приведен на рисунке 1.19. Организация включает торговые, закупочные и производящие подразделения (линейные службы) и вспомогательные подразделения (функциональные службы). В некоторых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осуществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречается в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести следующим образом (рис. 1.20).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими продукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

Функциональные службы

Рис. 1.19. Линейно-функциональная структура организации

Кадры

Сервис

Вспомогательные

процессы

Финансы,

бухгалтерия

Рис. 1.20. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

2. Дивизиональная структура организации — характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией (рис. 1.21).

В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды взаимодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 1.22.

На рисунках 1.21 и 1.22 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов. В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчиненные руководителям дивизионов или начальникам функциональных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. Примеры целесообразности выделения процессов или работ в составе процессов будут рассмотрены в главе 2.

Дивизионы

Дивизиональное построение организации

Рис. 1.21. Дивизиональное построение организации

Процесс управления холдингом

Кадры

Вспомогательные процессы

Финансы,

бухгалтерия

Функциональные службы — вспомогательные процессы холдинга

Рис. 1.22. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной

организации

На рисунке 1.22 приведен пример сети процессов верхнего уровня и декомпозиция процессов дивизиональных структур в части вспомогательных процессов. Основные процессы дивизиональных структур на данном рисунке не показаны, но это не значит, что их нет. Данная схема процессов предназначена для использования ее руководством холдинга и руководителями филиалов, поэтому на ней показываются только процессы двух уровней декомпозиции. На рисунке 1.22 приведена схема процессов, предназначенная для согласования взаимодействия вспомогательных процессов организации дивизионального типа.

Полная схема процессов верхнего уровня для крупной организации холдингового типа приведена на рисунке 1.23. Такой сетью процессов управляет генеральный директор холдинга.

Управление финансовыми и материальными ресурсами

(набо

Управление персоналом

р, обучение, аттестация )

Управление информационными ресурсами

Управление внешними связями (РЯ, общественность и т.д.)

Управление природными ресурсами ( экология, охрана труда и т.д.)

Управление развитием и улучшениями Вспомогательные процессы

Рис. 1.23. Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной производственной компании холдингового типа

Данный холдинг выделил у себя 7 основных и 6 вспомогательных процессов.

Основные:

  • 1. Изучение рынков и потребителей.
  • 2. Разработка видения и стратегии.
  • 3. Разработка продуктов.
  • 4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
  • 5. Снабжение сырьем и оборудованием.
  • 6. Производство.
  • 7. Сбыт продукции.

Вспомогательные:

  • 1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
  • 2. Развитие и управление персоналом.
  • 3. Управление информационными ресурсами и технологиями.
  • 4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.
  • 5. Управление внешними связями.
  • 6. Управление улучшениями и изменениями.

Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурсами. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.

В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества», посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное выделение процессов организации, но к вышеупомянутым ошибкам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выставление счетов и сервисное обслуживание». То есть выставление счетов, работа, выполнением которой в реальной организации занимаются максимум 2—3 сотрудника низшего уровня, поставлена в один ряд с процессами маркетинга и производства. Эта ошибка тянется из дословного перевода с английского языка «7.0 INVOICE AND SERVICE CUSTOMER» - 7-й процесс по классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Данная модель классификации была разработана и опубликована в 1995 г. и использовалась некоторыми организациями для классификации потоков информации (внешней и внутренней) для улучшения межфункциональных и междивизионных коммуникаций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употребле-

нием термина «процесс» в различных областях и различном контексте.

3. Матричная структура управления — чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-vera, MS Project и др.

Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

  • • административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;
  • • руководителю проектных работ или руководителю по направлению (рис. 1.24).

Руководство организацией

Начальник 1

Начальник 2

Начальник 3

Начальник 4

Начальник 5

Направление 1

Сотрудник 1.1

Сотрудник 2.1

Сотрудник 3.1

Сотрудник 4.1

Сотрудник 5.1

Направление 2

Сотрудник 1.2

Сотрудник 2.2

Сотрудник 3.2

Сотрудник 4.2

Сотрудник 5.2

Направление 3

Сотрудник 1.3

Сотрудник 2.3

Сотрудник 3.3

Сотрудник 4.3

Сотрудник 5.3

Проект 1

Сотрудник 1.1

Сотрудник 2.3

Сотрудник 3.4

Сотрудник 4.1

Сотрудник 5.1

Проект 2

Сотрудник 1.4

Сотрудник 2.3

Сотрудник 3.5

Сотрудник 4.4

Сотрудник 5.2

Рис. 1.24. Матричная организация работы по направлениям

и проектам

В состав команд, выполняющих работы по проектам и направлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 1.24), когда один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух (линейно-функциональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента» [15].

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Такие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей дискредитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

  • • стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;
  • • текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

  • • быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;
  • • доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;
  • • контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации. Иллюстрация ситуации с дублированием функции управления и планирования была приведена ранее (рис. 1.13).

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать ее стоимость.

Пример 1.14 «Рассказ финансового директора об организации бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естественно, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от организационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно месяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционального» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ» [15].

Не правда ли, действия финансового директора напоминают действия руководителя проектной группы по выделению и описанию бизнес-процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, «картинка ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не совпасть. Это будет означать, что деятельность организации разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, можно сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представления организации как единого целого.

Взаимосвязь между выделением процессов и центров

Рис. 1.25. Взаимосвязь между выделением процессов и центров

финансового учета (ЦФУ)

Еще одна особенность выделения процессов и построения системы финансового учета в организации отражена на рисунке 1.25. Целесообразность создания большого количества центров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов (рис. 1.20) встает следующий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существующая система учета может создать ЦФУ и регулярно предоставлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оценки эффективности процессов и управления вспомогательными процессами?»

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержание управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да, тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппарата могут быть очень велики». «Когда заходит речь об экономии и рационализации, то на предприятии обычно сразу обнаруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи» составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откровений обычно является сокращение значительной части управленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, уменьшила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза» [16].

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бен-чмаркинговои палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного Е ЯР-продукта, который не по карману малым и средним организациям. Для справки — численность организации, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 200 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 1.26) разбиения технологической последовательности операций 1 — 10 (Оп. 1 — Оп. 10) на отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвленный характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения.

Последовательность операций создает из квадрата многогранную звездочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учета и отчетности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владель-

цами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению владельца процесса.

Вариант 1требует создания 3 ЦФУ

I Процесс 1 | Процесс 2 | Процесс 3

Оп 10

Вариант 2требует создания 4 ЦФУ

! Процесс 1 | Процесс 2 Процесс 3 Процесс 4

Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Рис. 1.26. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

  • а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;
  • б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

  • • ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
  • • установить границы процесса по правилу Парето 80:20 — в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Критерии для выделения процессов в случае участия субподрядчиков в получении итогового результата, показаны на рисунке 1.27.

Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что:

начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту

или

сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости ) работ.

Рис. 1.27. Определение владельца процесса при выполнении части

работ субподрядчиками

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером (рис. 1.28).

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7—9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4—5 напрямую подчиненных ему заместителей.

Директорат

Топ-менеджеры

Количество процессов и подчиненных должно уменьшаться при продвижении вверх по иерархии

Рис. 1.28. Количество процессов и подчиненных должно уменьшаться при продвижении вверх по иерархии

организации

Менеджеры среднего звена

На величину нормы управляемости влияют:

  • • степень информатизации предприятия;
  • • уровень организационной и управленческой культуры;
  • • степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
  • • уровень компетентности руководителя и подчиненных;
  • • сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организации и сети процессов организации могут являться следствием кадровых перестановок в руководстве процессами и организацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то руководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завышена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

  • 1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?
  • 2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?
  • 3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?
  • 4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?
  • 5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?
  • 6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20[1].

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

  • • Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.
  • • Изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие.
  • • Изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Последний фактор напоминает дискуссию «о роли личности в истории», но тем не менее каждому топ-менеджеру неоднократно приходилось сталкиваться с кадровыми проблемами при подборе и расстановке руководителей. Подобрать идеальных руководителей практически невозможно, поэтому приходится учитывать личностные характеристики руководителей при назначении их на руководящие посты, при распределении их ролей, определении их зон ответственности и, следовательно, границ подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределению их властных полномочий и, соответственно, к изменению границ подчиненных им процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита процессов будет рассказано в других главах.

  • [1] Данные числа рекомендованы для первоначального выделения процессов в крупной организации.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы