Распределение ответственности за работы в процессе

Система управления процессом, как любая функция процесса, подлежит документированию. На сегодняшний день деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должностную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмента, сформулированных А. Файолем (планирование, организация, контроль, координация и мотивация) [4], в перечень основных обязанностей руководителя обычно не входят. По схеме рисунка 2.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности.

Если рассмотреть процесс, изображенный на рисунке 2.14, с точки зрения распределения ответственности за функции процесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальника — владельца процесса, можно построить матрицу следующего вида (табл. 2.3).

Матрица ответственности

Таблица 2.3

^^^^Оотрудник Функция^"—

Владелец

Исполнитель

1

Исполнитель

2

Исполнитель

3

Планирование

О

У

И

И

Функция 1

У

И

О

Функция 2

И

У

О

Функция 3

и

О

У

Функция 4

У

О

У

Контроль выполнения

О

У

и

Управление

процессом

О

У

и

Отчетность О ходе процесса

О

У

О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате.

При заполнении матрицы ответственности следует соблюдать несколько простых правил.

Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.

Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию о результате.

Правило 3. Функции в матрице ответственности начинаются с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции владелец процесса — в его столбце должна стоять буква «О».

После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций процесса в соответствующие инструкции исполнителей и руководителей. Поскольку владелец процесса является таким же сотрудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций. Эта документация должна регламентировать следующие действия:

  • • как, когда и на основании чего производится им планирование работ по процессу;
  • • по каким показателям и критериям, в какие сроки владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;
  • • каков порядок и критерии принятия управленческих решений, каковы полномочия владельца и способ документирования принятых решений;
  • • по какой форме и показателям, в какие сроки владелец отчитывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса. Способ и форму регламентирования деятельности владельца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к времени или периоду, то можно оформить их как приложение к должностной инструкции руководителя в виде регламента работ, выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для исполнителей должны быть внесены:
  • • в должностные инструкции — ответственность за выполнение работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответственности;
  • • в технологические (или другие регламентирующие документы) — технология выполнения данных работ и порядок сбора, обработки и предоставления данных о качестве (информации о ходе процесса).

Типовые ошибки, которые совершают руководители при распределении ответственности между подчиненными, переносятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий вид (табл. 2.4).

Таблииа 2.4

Ошибки в матрице ответственности

—-^Оотрудник

Функция

Владелец

Исполнитель

1

Исполнитель

2

Исполнитель

3

Планирование

ОИ

У

Исп.

Исп.

Функция 1

У

Исп.

ОИ

Функция 2

У

ОИ

Исп.

Функция 3

ОИ

Исп.

У

Функция 4

У

ОИ

У

Контроль выполнения

ОИ

У

Исп.

ОИ — ответственный исполнитель, У — участвует в работе, Исп. — исполнитель.

В этой матрице сделано сразу несколько ошибок:

Ошибка 1. Руководитель (владелец процесса), утверждая такую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, назначает одновременно ответственного исполнителя и исполнителя. Возникает казуистическая ситуация. Во-первых, назначение исполнителей работы «через голову» должностного лица, назначенного ответственным за выполнение этой работы, нарушает древнее правило французских рыцарей: «Вассал моего вассала — не мой вассал!» Даже в средние века рыцари понимали, что попытки нарушения субординации к хорошему не приведут, и не пытались командовать подчиненными своих подчиненных. Еще в те века рыцари додумались до понятий дисциплины для начальников и делегирования определенных полномочий своим непосредственным подчиненным. В противном случае, попытки руководителей управлять процессами не своего уровня приведут к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовыми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышестоящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.

«История не знала более драматичного краха, чем тот, который пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет превратившегося из цветущей автомобильной компании в компанию, готовую разориться. ...В начале 1920-х гг. доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к началу Второй мировой войны, она упала до 20%. ... Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и платил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой — как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем не делить собственность и также, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения» [8].

Ошибка 2. Руководитель (владелец процесса) указал в матрице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не участвует в их выполнении, не получает о них никакой информации. Такие ситуации встречаются, если данному руководителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не интересуется результатами выполнения данной функции. Обычно в неформальной беседе с таким руководителем можно услышать следующее мнение: «Мне эту функцию навязали, я ее выполнять не должен, мне за нее не платят». Существует несколько способов решения этой проблемы.

Наиболее простые из них следующие:

  • • переподчинить выполнение данной функции другому руководителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполняющими эту функцию;
  • • ввести результаты выполнения данной функции в систему отчетности данного руководителя;
  • • если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему адекватной мотивации за выполнение данной функции.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >