ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ

Отмеченные выше обстоятельства и несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному развитию.

Из практики известно, что внутренний консультант должен быть освобожден от исполнения других обязанностей и не являться членом управленческой команды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором процесса решения проблем организации.

Случай из практики

Клиент — ректор университета (он же — мой работодатель).

Поскольку я заведовал кафедрой, постольку можно говорить о том, что я выступал в роли внутреннего консультанта. Работая более пяти лет и будучи членом ученого совета, я был осведомлен об основных факторах внешней и внутренней среды университета.

И когда произошла смена руководства, вновь избранному ректору надо было заявить о себе внутри университета (хотя он всю трудовую жизнь провел в стенах университета, был до избрания деканом, и его знали в университете хорошо), во властных структурах города и области, а также в Министерстве образования и науки РФ.

Я вышел к ректору с предложением разработать стратегию развития университета, хотя до этого ни разу консалтинговую работу для учебных заведений не выполнял. Ректор с опаской, но согласился и издал приказ, подготовленный мною обо всех процедурах консалтинговой работы. Работа завершилась успешно (кейс подробно изложен в практикуме к гл. 5).

В работе проявилась специфика внутреннего консультирования, которая заключалась в следующем.

Монопольное положение внутренних консультантов (вся кафедра состояла из доцентов, защитивших диссертации под моим руководством) позволило без сопротивления со стороны руководства университета провести весь цикл работы. Кафедра (Экономики и стратегического развития) пользовалась репутацией успешной и инновационной, занимавшей стабильно первое место в университетском рейтинге кафедр. В процессе подготовки к групповой работе руководства университета все потенциальные участники прошли тестирование для того, чтобы консультанты сформировали равные по своему потенциалу подгруппы. Но, что интересно: ректор результаты своего тестирования под разными предлогами так и не отдал внутренним консультантам.

Видимо, проявилась специфика внутреннего консультирования, которая заключается в том, что клиент посчитал опасным для себя передачу информацию о характеристиках своей личности внутренним консультантам, дабы гарантированно обеспечить конфиденциальность этой информации.

Внутренние консультанты, реализуя контракт на выполнение работы (в приказе ректора была оговорена цена работы, полномочия, процедуры и т.п.), трудились еще и на репутацию кафедры, и свою личную — в результате неформальных контактов члены кафедры создали доверительные отношения с ректоратом и в целом с руководством университета.

Зависимость внутреннего консалтинга от работодателя наложила свой отпечаток на результативную часть работы: предложения ректора по формулировкам философии развития университета доминировали на групповой работе, а когда наступил момент реализации разработанной стратегии, у консультантов не было возможности повлиять на принятое ректором решение скорректировать то, о чем договорились на групповой работе. Мотивация консультантов на реализацию разработанных решений не оправдалась, но противостоять решению ректора и аргументировать целесообразность реализации выработанных решений никто и не пытался: он руководитель — ему виднее. К слову сказать, ректор в конце своего срока пребывания в этой должности (спустя пять лет) основные наработанные с консультантами решения все-таки реализовал.

О том, чем же может отличаться внутренний консультант от консультанта внешнего, не состоящего в штате организации, можно судить по содержанию информации, приведенной в табл. 1.2.

Мнение практика

...отличительная особенность внешнего консультанта — он может не знать в деталях все особенности конкретного сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие.

И. Г. Альтшулер

Другими словами, внешние консультанты объективны и независимы, обладают умениями решать проблемы, возникающие в организациях различных отраслей, имеют репутацию профессионалов, тогда как внутренние консультанты имеют большую информацию об организации, затраты на их услуги на 30—50% ниже, они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования, они более мотивированы на конечный результат и снижают вероятность утечки конфиденциальной информации.

Очевидно, что в том случае, когда организация оказывается в не знакомой для внутреннего консультанта ситуации, следует приглашать внешних консультантов. Поэтому целесообразно сочетать услуги внутренних и внешних консультантов, что позволяет:

Характеристики консультантов

Характе-

ристика

Наименование консультанта

внешний

внутренний

Функция

Организация процесса консультирования; обучение клиента; командообразование; выработка решения

Детализация решений до состояния, пригодного

для внедрения; связь с внешней консультационной средой; координация получаемых

консалтинговых услуг

Конкуренция

Заставляет предлагать клиенту более выгодные для клиента условия

Монопольное положение дает определенные преимущества консультанту

Критерии

успешной

работы

Оплата по договору; лестные отзывы клиента;

рекомендации клиента

Успешность карьеры; положительный результат от произошедших изменений

Зависимость

от руководства

организации

Значительная

Полная

Информиро

ванность

Информации о проблемах клиента недостаточно

Информации много, но нет свежего взгляда на проблемы

Участие во внедрении

Участие ограничено или отсутствует полностью;

мотивация к внедрению

невысока

Постоянное участие в процессе всех изменений; мотивация к внедрению

высокая

Длительность

процесса

Процесс короткий

Процесс длительный

  • • сокращать сроки решения проблем;
  • • уменьшать расходы на консультационные услуги;
  • • повышать квалификационный потенциал внутренних консультантов и организации в целом;
  • • повышать качество услуг.

Когда же функция внутреннего консультирования начнет приносить стабильный доход от деятельности консультационного подразделения, такое структурное подразделение можно выделять в дочернее предприятие, оказывающее консалтинговые услуги на принципах аутсорсинга.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >