ОСНОВЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНСУЛЬТАНТА С КЛИЕНТОМ

Процесс консультирования включает двух партнеров: консультанта и клиента.

Клиент обращается к консультанту, когда ощущает потребность в помощи со стороны, когда знакомится с консультантом на каком-либо мероприятии, когда узнает об этом специфическом виде деятельности из средств массовой информации или от коллег и решает проверить результативность консультационной помощи на своей организации.

В том случае когда консультанту предоставляется выбор между оказанием услуг в части решения частной или системной задачи, выбирая второе направление, консультант приобретает возможность получить более сильное решение задачи и даже класса задач.

Неопределенность, в которой часто пребывает руководитель организации при попытке выразить свое ощущение наиболее сложной проблемы, стоящей перед фирмой, представляет собой шанс для консультанта уже на этом этапе начать оказывать профессиональные услуги клиенту в части формулирования предмета предстоящей работы.

Мнение практика

Клиент и плательщик по договору — разные субъекты (иногда заказывают работу для клиента, чтобы его разорить, «поглотить»). Интересы плательщика и клиента расходятся. Кто клиент? Двойное консультирование. Надо создать себе клиента.

И. Г. Альтшулер

Среди ключевых проблем, присущих консультант-клиентским отношениям, остаются без однозначного ответа следующие вопросы:

  • • Как с наименьшими потерями убедить клиента заключить контракт на консультационную работу?
  • • Как убедить клиента не останавливаться после получения значительного, но промежуточного результата?
  • • Как преодолеть сопротивление изменениям в организации со стороны управленческого персонала?
  • • Как, оказывая консультационные услуги, не превратиться в услужливого советника?
  • • Как адаптировать успешный опыт предшествовавших работ к организации нового клиента?
  • • Как работать в условиях отрицательного опыта работы клиентской организации с различными консультантами?
  • • Как не позволить себе втянуться в решение текущих проблем

работы организации?

При концептуальном рассмотрении процесса консультирования А.И. Пригожин выделяет три подхода в виде метафор: торговый, учительский и клиентский. В первом случае консультант продает свою услугу клиенту. Во втором — стремится наделить клиента новыми для него компетенциями. А в третьем — определить причину болезни организации клиента и наметить пути выздоровления.

При этом необходимо предварительно разобраться в различии между заказчиком и клиентом, поскольку в случае, если названные субъекты не являются одним лицом, возникают сложности1. Кроме того, важен не только тип самого клиента, но тип его ожиданий от деятельности консультантов. По содержанию ожиданий А.И. Пригожин предлагает следующую классификацию клиентов, опять-таки в виде метафор[1] [2]: квалифицированный клиент, стагнант, командир, чудоискатель.

Квалифицированный клиент — тот, что способен быстро вникнуть в методики консультационной работы и стать партнером консультанта в выработке решений по выходу организации из проблемной ситуации.

Стагнант желает что-либо существенно улучшить, ничего не меняя. Он охотно участвует в разработке вариантов решений, но когда доходит до их реализации, не решается на перемены и всячески их откладывает.

Командир готов давать указания консультанту по своему разумению: как следует выйти на решение проблем.

Чудоискатель требует невозможного от деятельности консультанта: привлечь инвестиции на накую-то величину, повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т.п.

Местный знаток[3], ветеран — его следует отнести к носителям интересов, группам влияния — стейкхолдерам.

Конечно, приоритет среди клиентов получает тот, который развивает консультантов как специалистов, как экспертов, который обеспечивает материальную и моральную основу развитию консалтинговой фирмы. Поэтому крупные организации дают возможность заключать огромные контракты, но, как и многие соблазны, могут обернуться своеобразной ловушкой.

Во-первых, следует назвать бессубъектность клиента, которая проявляется в том, что руководитель организации либо постоянно отсутствует, либо он просто выпадает из консультационной работы на главных этапах ее осуществления.

Во-вторых, речь идет о стремлении видеть в каждом консультанте проектировщика, который должен дать готовые решения.

В-третьих, приходится сталкиваться с равнодушием к результатам консультационной работы в силу несовпадения целей собственных с целями, сформулированными в консультационном процессе.

Важным моментом в консультант-клиентских отношениях является факт определения стоимости услуг консультантов. Интересно отметить, что, как правило, бюджет консультационной работы клиенты часто называют вполне уверенно, но не могут сформулировать, что конкретно они хотели бы получить за эту сумму. Отмеченное свидетельствует, скорее всего, о том, что наличие определенного количества свободных денег и отсутствие четкого представления о возможных вариантах решения накопившихся проблем в организации не позволяет клиенту сформулировать условия своего заказа.

Когда становится ясно, сколько клиент готов потратить на консультационную услугу, консультантам становится легко просчитать тот необходимый набор работ, который они могут выполнить в рамках обозначенного бюджета. Естественно, отмеченный затратный подход не всегда устраивает клиента, что может служить началом неудовлетворенности итогом работы консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что основным критерием успешности выполненной консультационной работы является чувство удовлетворения клиента от полученного результата.

Схематично параметры консультант-клиентских отношений представлены на рис. 3.1.

Мнение практика

Нередко получается развивающийся контракт, когда мы соглашаемся на простейший, частичный заказ, но выполняем его с выходом

на новый, более сложный.

А.И. Пригожим

Заказчик

У

Клиент

Тип клиента и его ожиданий

  • • Командир • Обучающийся
  • • Местный знаток • Чудоискатель
  • • Ветеран • Стагнант
  • • Носители интересов

Переговоры

Представительность Выдвигаемые преимущества «Заведомые» проблемы Вечные вопросы

і

Системный

выбор

Неопределенность как шанс

Реальные

изменения

Техника — аналитика

Взаимодействие

  • ? Польза от промежуточных продуктов
  • ? Вовлеченность в процесс
  • ? Независимость суждений
  • ? Продуктивность
  • ? Межличностное восприятие:
  • • личностное сходство;
  • • единство противоположностей;
  • • сделка

Консультант

Базовые ценности и парные ориентации

Работник — организация

Проблемы — возможности

Идти за клиентом — вести клиента

Высвободить потенциал или внести его

Концепция глубокого консультирования

Положения

Формирует спрос на реально требуемые услуги Включает каунселинг и коучинг Интуитивно ведет клиента за консультантом Требует наличия консультанта с высокой квалификацией

Подходы

Торговый (консультационные услуги за деньги) Клинический (помощь в ценностной переориентации) Учительский (обучение и передача методов)

Рис. 3.1. Параметры консультант-клиентских отношений

(каунселинг — это практика индивидуального консультирования, когда консультант дает советы исходя из личного опыта)

  • [1] Заказчик — это тот субъект, который заказывает и оплачивает работу, клиент — тот, кто возглавляет организацию, в которой проводится консультационная работа.
  • [2] Пригожин Л.И. Методы развития организаций. М., 2003. С. 169.
  • [3] Там же. С. 182.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >