ФОРМИРОВАНИЕ ФОНДОВ МЕТОДОВ

Выгоды от наличия систематизированных знаний, многократно превышающие затраты на содержание и поддержание фонда методов, обусловлены следующим факторами:

  • 1. Широким использованием накопленного опыта и методов.
  • 2. Существенным снижением степени неопределенности.
  • 3. Повышением эффективности принимаемых решений.
  • 4. Необходимостью экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ.
  • 5. Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации.
  • 6. Значительным облегчением контроля качества работы консультантов.
  • 7. Обеспечением взаимозаменяемости персонала.

В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе, формируя порядок консультационной работы сообразно поставленной клиентом задаче.

Отчеты сдаются в архивы консультационных фирм и время от времени анализируются при появлении клиентов с аналогичными заказами.

КАЧЕСТВО КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной классификацией имеются три уровня качества консультационных услуг:

  • 1. Базовый уровень, который сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг.
  • 2. Соблюдение параметров, направленное на контроль процесса консультирования на всех этапах.
  • 3. Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышении квалификации консультантов и развитии их профессиональных качеств.

Как правило, материальная ответственность консультантов за результаты работы не может превышать сумм, полученных ими от клиента. Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в производственную деятельность клиентской организации, а поэтому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений также принадлежит клиенту.

Мнение практика: парадокс от Хайниша

Основной результат работы консультанта заключается в созидании,

создании новых ценностей для клиента.

Основной результат работы консультанта заключается в разрушении,

отрицании сложившихся ценностей для клиента.

В первом и во втором случаях консультант побуждает клиента двигаться вперед, изменяя свою организацию с ориентацией на будущее (на будущую эффективность).

Нормативные акты не предусматривают страхования рисков консалтинговых услуг.

О качестве услуг можно судить и по отчету о результатах консультирования. Основные параметры отчета о консультационной деятельности определяются объектом и предметом исследования, а также спецификой деятельности организации клиента.

Из психологии известно, что люди с более развитым левым полушарием головного мозга лучше воспринимают информацию, в том числе текстовую, построенную на логических умозаключениях, а люди с более развитым правым полушарием с трудом читают письменный текст, поскольку у них в большей степени развиты образное мышление и эмоциональное восприятие. Для «правополушарных» отчет должен быть кратким — только основные выводы, а все остальное лучше представить устно с демонстрацией рисунков и схем.

В первом же случае отчет о выполненной работе должен быть хорошо структурирован, текст — содержать выделенные ключевые слова и числа. Кроме того, отчет должен быть обстоятельным и объемным. Желательно, чтобы отраженные в отчете результаты были получены не одним, а несколькими методами.

В любом случае отчет по стилю изложения материала должен быть понятным и не содержать грамматических ошибок, но и разнообразным по представлению материала в тексте, таблицах и рисунках. Такое разнообразие делает текст более привлекательным и легко читаемым.

Но, кроме того, следует помнить и о том, что не вся полученная консультантом информация о процессах в организации ложится в отчет, что-то лучше оставить для доверительной беседы. Примерная структура отчета приведена ниже.

Введение

  • 1. Цель, программа и методика исследования
  • 1.1. Цель исследования
  • 1.2. Задачи исследования
  • 1.3. Программа исследования
  • 1.4. Методика и инструменты исследования
  • 2. Описание объекта исследования
  • 2.1. Назначение и функция организации
  • 2.2. Финансовое положение
  • 2.3. Организационная структура организации
  • 2.4. Управленческая команда организации
  • 3. Анализ распорядительной документации
  • 3.1. Анализ общего массива документов
  • 3.2. Формирование проблемного поля организации на основе результатов диагностических интервью
  • 3.3. Структурирование проблемного поля экспертами
  • 4. Результаты диагностических интервью
  • 4.1. Состав опрошенных и их личностные качества
  • 5. Структурирование проблемного поля
  • 5.1. Используемые методы работы
  • 5.2. Благоприятные и неблагоприятные стороны внешней ситуации. Сильные и слабые стороны организации
  • 5.3. Групповая работа по структурированию проблемного поля
  • 6. Пути решения выявленных проблем
  • 6.1. Пути достижения целевого единства в управляющей подсистеме и формирование единой управленческой команды
  • 6.2. Пути решения других проблем организации

Выводы и предложения Приложения

Отчет должен содержать информацию, позволяющую клиенту пробудить в себе желание продолжить сотрудничество с консультантом.

Случай из практики

А точнее, случай из консультационной практики. Однажды я был направлен (вместо директора филиала) на семинар руководителей филиалов крупного российского вуза, который проходил в течение трех дней на теплоходе, плывущем из Санкт-Петербурга на остров Валаам и обратно. В ходе семинара, разбившись на подгруппы (всего около 100 человек), мы поэтапно решали задачу по перспективам развития всей вузовской системы. К нашей подгруппе был прикреплен молодой консультант, который обозначил себя как «модератор». Он был гораздо моложе всех членов подгруппы, и ему не хватало терпения (квалификации) в управлении процессом опытных практиков в сфере образования. В итоге он не удержался и сам разработал (предложил) решение стоящей перед подгруппой задачи. Решение потеряло изюминку, которую могли внести члены подгруппы. Члены подгруппы ничему не на-

учились и не прониклись творческими идеями, а сам «модератор» был расстроен своей неудачей — ему не удалось организовать процесс генерирования решений.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >