Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управленческий консалтинг

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛ ЫИ РОВАН И И

МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ

По итогам изучения материала первой главы етуденты будут:

  • знать
  • — источники информации, содержащие сведения о ситуации в организации;
  • — варианты проявления организационной патологии;
  • — специфику графических методов экспертной оценки;
  • — процедуру формирования образа организации;
  • — методы сбора и обработки информации;
  • уметь
  • — работать с документами;
  • — применять средства метода экспертной оценки в отношении организации;
  • — организовать процесс коллективного творчества в методе «метафора»;
  • — собирать, структурировать и проверять полученную информацию;
  • — интерпретировать результаты диагностики;
  • владеть
  • — интерпретацией результатов построения моделей ориентации организации;
  • — методом «метафора»;
  • — методикой самодиагностики;
  • — навыками анализа социально-экономической информации;
  • — методами сбора и обработки информации о ситуации в организации;
  • — способностью интерпретировать информацию, содержащуюся в отчетности организаций.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Одним из результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс является такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается проблемно-аналитический материал, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации. Такой подход называют организационной самодиагностикой, которая затрагивает проблемы нарушения функций управления в организации.

Таким образом, методы организационной самодиагностики представляют собой только часть общей диагностики организации, являясь прологом к ее полной диагностике.

Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с сотрудниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который, по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации, необходимый для анализа ситуации и выработки решения. Необходимость всестороннего обсуждения состояния организации требует участия 15—20 работников, в том числе и руководителя организации.

Мнение практика: парадокс от Хайниша

На начальном этапе консультирования должна быть осуществлена тщательно проведенная организационная проблемная диагностика.

В консультировании как можно меньше времени должно тратиться на проблемную диагностику, не требуется проведения предварительной диагностики.

С одной стороны, без анализа трудно выйти на главные проблем, но с другой стороны, сам по себе анализ не меняет ситуацию к лучшему. По результатам анализа следует усилия направить на поиск решения проблем, а если решения не обеспечивают нужных изменений, необходимо вернуться, повторить анализ и вновь искать решения. Диагностику следует рассматривать как промежуточный результат работы консультантов.

Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение с одной свободной стеной для размещения на ней результатов совместной деятельности рабочей группы клиента. Необходимо иметь достаточно места, чтобы при необходимости перемещать столы и стулья, они не должны быть прикреплены к полу. Нужны обычные листы писчей бумаги (формата А4), несколько листов ватмана (формата А1 или листа флипчарта), несколько наборов толстых ярких фломастеров, маркеров и рулончиков скотча.

Но прежде рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях, воспринимаемых как организационная патология.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы