Место тренера в организации

Положение сотрудника в организации определяет доступные ему ресурсы, которые он может использовать в своей работе, а также масштабы его воздействия на организацию. Формальное место сотрудника в компании, определяемое внутренними документами, может отличаться от места, которое сотрудник занимает в неформальной структуре компании. Чем меньше сотрудников в компании, тем значительнее может отличаться формальное положение сотрудника от его неформального положения в силу возрастания роли межличностных отношений по сравнению с деловыми.

Тренер занимает в компании место внутреннего провайдера услуг — услуг обучения персонала. Поэтому все отделы и подразделения компании можно разделить на его реальных и потенциальных клиентов, а также на тех, кто никогда клиентами тренера не станет.

Тренер всегда является сотрудником определенного отдела или подразделения компании, например отдела обучения или отдела продаж. Отдел обучения, в свою очередь, может быть частью отдела персонала, самостоятельным подразделением, частью отдела продаж или сбыта. Соответственно тренер может подчиняться руководителю отдела обучения, руководителю отдела персонала, руководителю отдела продаж и пр.

Грейд (уровень оплаты труда, строго соответствующий положению и роли сотрудника в организации) тренера в большинстве современных российских компаний соответствует грейду рядовых специалистов, поэтому и должность тренера, как правило, называется «специалист по обучению». При этом роль внутреннего тренера предполагает тесное общение с сотрудниками более высоких грей-дов — с руководителями отделов и подразделений, которые являются клиентами тренера, заказчиками обучения.

Сложность положения тренера отдела обучения в том, что в большинстве российских компаний он отчитывается и перед собственным руководителем, и перед руководителями обучаемых, и перед другими заказчиками обучения. В процессе согласования тренинга, оформления запроса на обучение тренеру приходится взаимодействовать также не только с руководителями, грейд которых совпадает с грейдом его собственного руководителя, но и с руководителями более высоких грейдов вплоть до топ-менеджеров. Все это предъявляет высокие требования к уровню компетентности тренера во внутрикорпоративных деловых коммуникациях.

Эффективность взаимодействия по поводу заказа тренинга и эффективность самого тренинга возрастают, если тренер (непосредственно или через своего руководителя) взаимодействует не только с руководителем подразделения, в котором проводится тренинг, но

и с подразделением, помогающим работе подразделения-заказчика и/или контролирующим работу подразделения-заказчика. Такими дополнительными участниками процесса обучения могут быть служба качества (рис. 1.4, А) или служба персонала (рис. 1.4, В).

В

Рис. 1.4. Участники проекта по обучению

Эти службы ценны для тренера не в последнюю очередь как источники информации о результативности и эффективности исполнения в подразделении-заказчике.

Тренер или отдел обучения могут взаимодействовать не только с руководителем подразделения, в котором проводится тренинг, но и с более высоко стоящим руководителем (рис. 1.5). Такая ситуация возникает довольно часто, поскольку вышестоящие руководители видят не только работу тренируемого подразделения, но и характер его взаимодействия с другими подразделениями, а также имеют более стратегическое, чем непосредственный руководитель участников тренинга, вйдение будущего компании и роли конкретного подразделения и его обучения в наступлении этого будущего.

Два уровня руководителей в проекте по обучению

Рис. 1.5. Два уровня руководителей в проекте по обучению

Наиболее типичной и достаточно удобной организационной структурой проекта по обучению является структура, представленная на рис. 1.6.

В. Организационная структура проекта по обучению

Рис. 1.В. Организационная структура проекта по обучению

В данном случае тренер по своему статусу в компании равен участникам тренинга, а с руководителем тренируемого подразделения взаимодействует через своего собственного руководителя, равного по статусу руководителю участников тренинга. При этом заказчиком обучения является руководитель участников тренинга. Иногда обучение начинается по инициативе участников тренинга — в данном случае заказчиком все равно будет их руководитель. Здесь необходимо пояснить разницу между заказчиком и инициатором обучения.

Заказчик обучения — это не просто тот, кто высказал идею о необходимости обучения, а лицо, принимающее решение о проведении обучения, подписывающее внутренние документы, подтверждающие запуск проекта по обучению.

Инициатор обучения — это тот, кто высказывает идею о необходимости обучении потенциальному заказчику и/или тренеру.

В плане подразделений компании организационная структура проекта по обучению преломляется, например, так, как показано на рис. 1.7.

Подразделения проекта обучения

Рис. 1.7. Подразделения проекта обучения

Если у тренера нет руководителя, то он находится в ситуации, изображенной на рис. 1.8. В случае А тренер равен по статусу участникам тренинга, а в случае В — руководителю участников тренинга.

Тренер должен четко знать свое место в организации. Задача тренера — не пытаться изменить свое положение в организации, а исполнять свои должностные обязанности наиболее эффективно, сообразуясь с тем местом, которое он занимает в компании.

А

В

Рис. 1.8. Статус тренера

В заключение подчеркнем следующий важный момент. Место, которое занимает тренер в организации, определяется и тем, в какие внутриорганизационные отношения он вовлечен. Эти отношения классифицируются разными способами и по разным основаниям. Автор данного пособия предлагает собственную классификацию этих отношений, которую можно назвать социально-экономической, этической или даже сущностной: все отношения, возникающие внутри организации, можно разделить на четыре категории: эксплуатация, конкуренция, обмен и сотрудничество (рис. 1.9).

Виды отношений внутри организации

Рис. 1.9. Виды отношений внутри организации

Эти виды отношений различаются субъективно-психологически, на эмоциональном уровне, а вовлеченные в эти отношения стороны, как правило, не заблуждаются по поводу их сути.

Эксплуатация — это вид отношений, при котором один участник отношений (руководитель, коллега) получает определенную меру полезности, а другой — теряет определенную меру полезности: несет убытки, тратит время и силы и пр. Второй механизм эксплуатации таков: эксплуатируемый подчиняется эксплуататору, чтобы тот не осуществил вредных или опасных для эксплуатируемого действий. Эксплуатация представлена в организации в форме необоснованного делегирования, перекладывания обязанностей, использования служебного положения в интересах, не соответствующих интересам исполнителя и/или организации, и др.

На основе эксплуатации, конечно, строятся не только отношения, невыгодные для компании. Часто руководители управляют подчиненными, осуществляя преимущественно их эксплуатацию: угрожают увольнением, штрафами и т.д.

Конкуренция — это отношения борьбы за одну и ту же меру полезности. В организации конкуренция — это не только соревнование за достижение более высоких результатов работы между сотрудниками или подразделениями, но и различные формы соперничества, возникающего при пересечении функций, обязанностей, интересов подразделений или отдельных сотрудников. Конкуренция, в том числе продуманное, санкционированное и хорошо организованное соревнование за высокие показатели, чаще всего не является конструктивным для организации явлением, поскольку любая конкуренция ставит интересы конкурирующих сторон выше интересов организации в целом и подталкивает стороны к использованию деструктивных методов.

Обмен — это не очень продуктивное взаимодействие, происходящее по древнему принципу: «Я окажу тебе услугу только для того, чтобы я мог рассчитывать на твою ответную услугу, и настолько хорошо, насколько мне нужна твоя ответная услуга». На обмене построено большинство взаимодействий в современных российских организациях. Обмен, безусловно, гораздо более цивилизованная и конструктивная форма отношений, чем эксплуатация и конкуренция.

Сотрудничество — наиболее конструктивный вариант взаимодействия внутри организации — возникает в том случае, когда взаимодействующие сотрудники/подразделения образуют систему, продукт которой не сводим к сумме усилий отдельных элементов этой системы. При этом каждый сотрудник четко выполняет свои обязанности, одной из которых и является построение конструктивных взаимоотношений с другими сотрудниками. Данный тип взаимоотношений является идеальным для развития организации.

Поступая на работу в организацию, тренер должен понимать, что он может быть включен во взаимоотношения любой из четырех описанных выше категорий. Но независимо от того, в какой тип отношений включен тренер, он должен стараться проводить обучение персонала наиболее эффективно. Конечно, тренер, как и всякий профессионал, работающий в коммерческой организации, должен стремиться установить отношения сотрудничества, в крайнем случае — обмена.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >