Как выбрать организацию

Правильный выбор организации, в которой предстоит работать, — один из ключевых моментов успешности карьеры внутрикорпоративного тренера.

Отличия организации друг от друга накладывают отпечаток на то, какие формы обучения персонала востребованы и приемлемы для конкретной организации, и, соответственно, определяют положение тренера в ней.

Прежде всего организации различаются своими клиентами — ими могут быть частные лица или другие организации. Организации, клиентами которых являются частные лица, принято обозначать термином business to customer (Ь2с), а организации, клиентами которых являются другие организации, — термином business to business (Ь2Ь). Поскольку тип клиентов организации определяет приемлемые формы взаимодействия с ними (их поиск, привлечение, работа с рекламациями и пр.) и должностные обязанности сотрудников, взаимодействующих с клиентами, а тренер во многом нужен именно для оптимизации отношений с клиентами, постольку работа тренера в компаниях Ь2с будет отличаться от работы в компаниях Ь2Ь. Например, для компаний Ь2Ь гораздо менее характерно создание розничных сетей, сотрудников которых необходимо обучать особым образом и в специфическом (поточном) режиме. Формат активных продаж тоже сильно различается в зависимости от того, выступают ли клиентом компании частные лица или другие компании.

Кроме того, компании делятся на производственные, производящие блага в виде товаров или услуг, и торговые, реализующие товары или услуги. Часто эти функции совмещены в одной компании (табл. 1.1), например оказание услуг и продажа их или производство продукта и продажа его посредникам. Чисто производственные компании сегодня меньше нуждаются во внутреннем подразделении, занимающемся обучением персонала, а в наибольшей степени отдел обучения необходим сервисным компаниям типа BD, т.е. таким, которые и оказывают услуги, и привлекают клиентов, заинтересованных в оказываемых услугах. Примером компаний этой категории могут быть банки, в том числе те, которые делают значительную ставку на розницу, на частных клиентов. Еще одна группа компаний, сильно нуждающаяся в обучении сотрудников, — это различные торговые компании, розничные сети (ритейл) и компании FMCG, т.е. компании, реализующие товары повседневного спроса.

Таблица 1.1

Типы организаций

Продуктов

Услуг

Производство

А

В

Продажа

С

D

Также имеют значение собственно вид продукта или услуги (банк, ритейл, ИТ и пр.), количество сотрудников компании, ее региональная представленность, является ли компания российской или западной. Следует учитывать и уровень оплаты труда персонала, с которым преимущественно работает тренер. Например, сеть бутиков дорогой модной одежды может позволить себе наем презентабельно выглядящих и опытных продавцов, а сеть магазинов типа «Пятерочка» или «Квартал» — в основном наем непрофессиональных продавцов.

Есть целый ряд критериев и показателей, на которые нужно обратить внимание и которые необходимо проверить, прежде чем предложить свои услуги конкретной организации. Помимо таких очевидных критериев, как известность организации, узнаваемость ее бренда (брендов), количество работающих в ней сотрудников, представленность организации в регионах, отрасль экономики, рынка, в которой работает организация, перспективность данной отрасли, существует и ряд критериев неочевидных:

  • • выраженность в организации и характер потребности в обучении;
  • возможности организации по удовлетворению этой потребности. Прежде всего при выборе организации необходимо проанализировать ее структуру, определив:
  • • кому подчинен тренер;
  • • сколько тренеров в компании и какое подразделение они образуют;
  • • какое место в организации занимает это подразделение;
  • • какие отделы, департаменты, подразделения организации будут нуждаться в услугах тренера;
  • • насколько продолжительным может быть проект по обучению в данной организации;
  • • есть ли в организации реальная потребность в обучении персонала, и на чем основана данная потребность;
  • • есть ли в организации нарушения принципа единоначалия, имеются ли подразделения, которые занимают неясное место в организационной структуре.

К сожалению, специфика российского бизнеса — это его закрытость, поэтому на этапе собеседования очень сложно адекватно оценить структуру организации. Однако следует знать, на какие моменты надо обратить внимание, так как если какая-то информация все же окажется доступной, будет легче принять правильное решение.

В плане организационной структуры следует обратить внимание на то, кому подчинены тренеры, выделено ли для них отдельное подразделение в компании и какое место в организации оно занимает. Избегайте компаний, в которых место тренера и/или тренингового подразделения четко не определено, а в управлении тренингом нарушен принцип единоначалия. Будьте внимательны к тому, как распределяются роли и обязанности тренеров в подразделении, специализирующемся на обучении персонала. Следует определить:

  • • по какому принципу распределяются обязанности по обучению;
  • • кто ведет обучения сотрудников низких грейдов и квалификации;
  • • в отделе обучения выражена узкая специализация (одному тренеру достается только работа с низкими грейдами, а другому — только со средними и высокими) или происходит периодическая смена обязанностей, ротация;
  • • насколько выражены не связанные напрямую с обучением персонала элементы рабочего функционала тренера;
  • • не превращается ли он в секретаря-референта, грузчика, курьера и пр.

Ответы на эти вопросы — это важные показатели приемлемости организации для тренера.

Поинтересуйтесь, на основе каких материалов предстоит вести обучение — по готовым программам или программам, которые необходимо разработать.

Обилие готовых материалов, невозможность их переделки, совершенствования — это показатель застоя в области обучения персонала, показатель того, что тренер будет простым транслятором чьих-то наработок.

В то же время не слишком позитивным является и полное отсутствие готовых программ у отдела обучения. Это может свидетельствовать о том, что отдел создан впервые, а это в ряде случаев сделает тренера подопытным образцом, причем если эксперимент не удастся, а создание отдела/открытие вакансии не будет соответствовать ситуации в компании, то такое подразделение/такая вакансия вскоре перестанет существовать.

Если тренеру, работающему в уже существующем отделе обучения, предлагают совершенно новое направление обучения в организации, то в этом случае готовых материалов тоже не бывает и надо только проверить, насколько новое направление тренинга соответствует деятельности компании.

Анализируя, насколько подходит вам конкретная организация, внимательно оцените своих потенциальных клиентов — подразделения компании, ее отделы, которые станут потребителями услуг тренинга. Для этого надо определить:

  • • количество сотрудников в подразделениях-клиентах;
  • • с какой периодичностью меняются кадры подразделения;
  • • не пропадет ли потребность в тренинге у подразделений-клиентов через достаточно короткое время.

Также очень важно оценить, есть ли в организации действительная потребность в обучении персонала, тренинге или же это чисто формальная потребность.

Оценка представленности организации в регионах покажет, придется ли ездить в командировки. Часто командировки сбивают привычный режим рабочей недели, поскольку захватывают выходные, которые переносятся на будние дни и пр. Особое внимание нужно обратить на то, какой временной режим обучения приемлем для организации. Если компания предлагает учить своих сотрудников только в выходные дни, то эта компания не понимает, чем полезен тренинг, а значит, он, скорее всего, будет подчинен чисто формальным правилам и его результативность будет измеряться только удовлетворенностью участников, а не реальным приращением полезных навыков, которое является целью качественного тренинга.

Обязательно следует поинтересоваться, осознается ли в организации необходимость пред- и посттренинга. Если в организации еще не сложилось понимание того, что программа тренинга, подготовленная на основе общих посылок и шаблонов, без глубокого погружения в ежедневный функционал и операции потенциальных участников тренинга, неэффективна как инструмент обучения, то это свидетельствует о низком уровне потребности организации в обучении и малых возможностях удовлетворения этой потребности.

Представьте, например, что в организации рассуждают: «нам, конечно, нужен бухгалтер, но предоставлять ему первичную документацию мы не будем, поскольку это коммерческая тайна, пусть считает по готовым шаблонам и общим посылкам». В случае с бухгалтером такая ситуация, естественно, невозможна и комична, а вот по отношению к тренерам — очень распространена. Если эта ситуация имеет место, значит тренинг компании не нужен.

То же относится и к посттренингу. Если в организации не сложилось понимание того, что тренинг не является некой разовой чудодейственной психологической акцией, что тренер должен вести сотрудников и после тренинга, то это является показателем низкого уровня как потребности в обучении, так и возможностей ее удовлетворения.

Расммотренные показатели необходимо постараться оценить еще на этапе собеседований. Однако, уже поступив на работу в организацию, следует постоянно оценивать и анализировать структуру организации, важные для тренера и тренинга показатели.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >