Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Тренинг в организации

Виды и формы обучения персонала

Способность учиться, быстро приобретать новые полезные навыки — одно из ключевых преимуществ вида Homo sapiens перед другими организмами. Человек находит способ решения проблем, запоминает его, применяет к решению схожих проблем, совершенствует. Человек наблюдает за своими собратьями, заимствует у них эффективные способы действий и применяет их в своей деятельности. Поэтому сотрудник неизбежно будет чему-то учиться, попав в новую организацию, заняв новую должность или приспосабливаясь к организационным изменениям.

Поэтому вполне можно позволить сотруднику самостоятельно приспосабливаться к изменившимся условиям в надежде, что он без помощи компании приобретет знания, умения и навыки, которые помогут ему эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Во многих случаях так и происходит в современных российских компаниях. Такой подход к обучению персонала носит название попустительского и является причиной неэффективного выполнения должностных обязанностей из-за накопления лишних, неоптимальных операций, повышения нагрузки на сотрудника, будучи проявлением общего бессистемного и некачественного подхода к управлению (рис. 2.22).

Более конструктивным является технологический подход, который заключается в понимании необходимости создать в компании организованную систему обучения персонала через целенаправленное, планомерное, контролируемое применение различных форм обучения персонала.

Подходы к обучению персонала

Рис. 2.22. Подходы к обучению персонала

Очевидно, что более эффективной является организация, в которой обучение сотрудников поставлено в четкие рамки и проводится системно, планомерно, в соответствии с разработанной и внедренной технологией.

Рассмотрим технологическое обучение. Существует две формы технологического обучения персонала: внутреннее и внешнее (рис. 2.23).

Формы обучения персонала

Рис. 2.23. Формы обучения персонала

Внутреннее обучение осуществляется средствами (а в большинстве случаев и на территории) самой компании. Внешнее обучение осуществляется контрагентом, т.е. другой компанией, привлеченной по аутсорсингу, договору оказания услуг или подряда.

Каждое обучение может проводиться в том или ином формате. Причем можно выделить форматы обучения, более свойственные внешнему обучению, форматы обучения, более свойственные внутреннему обучению, и форматы обучения, свойственные обеим формам обучения (табл. 2.6).

Рассмотрим каждый формат обучения, и начнем с форматов, присущих внутреннему обучению.

Программа адаптации — это продуманная последовательность мероприятий, после осуществления которых сотрудник будет введен в должность, т.е. освоит весь необходимый должностной функционал, все операции, которые ему понадобятся для осуществления своих обязанностей, реализации своей роли в организации. По умолчанию предполагается, что его профессиональная квалификация, его предыдущий опыт работы и качества его личности соответствуют требованиям конкретной должности, поэтому он сумеет в сроки, заложенные в программе адаптации, освоить все, что необходимо освоить в соответствии с этой программой.

Таблица 2.6

Форматы обучения персонала

Внутреннее обучение

Внешнее обучение

Дистанционное обучение

На рабочем месте

Программы адаптации, наставничество, обучение руководителем

Стажировка

Семинар

тренинг

В аудитории

Повышение квалификации, мастер-класс, сертификация

Реализация программы адаптации невозможна, если нет сотрудника, ответственного за ее проведение и за измерение ее результатов. Важность выбора ответственного за адаптацию сотрудника приуменьшать не стоит. Например, не стоит назначать ответственным за адаптацию сотрудника, которому по ряду обстоятельств может быть невыгодна успешная адаптация новичка; не следует назначать ответственным сотрудника, занимающего в корпоративной структуре менее значимое место, чем новичек.

В широком смысле в программу адаптации может входить и дистанционное обучение, и тренинг, однако мы здесь анализируем программу адаптации в узком смысле. С этой точки зрения программа адаптации обычно сводится к показу новому сотруднику основных операций. Это не совсем правильный подход, хотя и широко распространенный сегодня в российских компаниях.

Начать создание программы адаптации к определенной должности следует с создания базиса освоения операций должности:

  • • должен быть составлен исчерпывающий список операций, выполнение которых составляет рабочий функционал конкретной должности;
  • • каждая из этих операций должна быть качественно алгоритмизирована;
  • • алгоритмы должны быть представлены в виде, способствующем их восприятию, пониманию и восприятию.

Показывать операции новому сотруднику следует в порядке от более простых к более сложным по следующему алгоритму (рис. 2.24):

  • 1) ориентировка по операции. Непосредственно перед тем как показать новичку порядок выполнения операции, следует объяснить ему, зачем нужна операция, насколько часто она встречается в повседневной работе, какие проблемы обычно возникают в связи с ее осуществлением;
  • 2) показ операции, постоянно отсылая новичка к пунктам алгоритма и/или постоянно комментируя свои действия;
  • 3) после показа операции следует сделать короткий перерыв;
  • 4) затем сотрудник должен продемонстрировать выполнение новой операции;
  • 5) ответственный за адаптацию наблюдает за исполнением операции и по завершении дает обратную связь или вносит коррективы в работу сотрудника прямо по ходу исполнения. Способы такого внесения корректив (исправления ошибок) приведены в п. 4.2.1;
  • 6) ответственный за адаптацию обязательно подкрепляет новичка за успешное и безошибочное выполнение операции;
  • 7) если операция освоена успешно, то делают короткий перерыв, а потом переходят к следующей операции;
  • 8) если операция не освоена, то, сделав короткий перерыв, ее показывают снова. Особенно обращают внимание на шаги алгоритма, в которых были допущены ошибки при первом выполнении.

Программа адаптации может включать в себя не только передачу рабочего функционала, но и другие формы взаимодействия организации с новичком, например занижение норм выработки, учащение оценки, усиление контроля и мониторинга деятельности новичка.

Наставничество — это такая форма обучения, при которой один сотрудник не просто передает должностной функционал другому на протяжении адаптации последнего, а играет роль советчика, помощника, старшего товарища в течение более протяженного отрезка времени. Наставничество как форма обучения персонала может быть очень эффективной. Так, поскольку наставник и наставляемый работают совместно, находятся в примерно одинаковой позиции в организации, между ними возникникает продуктивный межличностный и деловой контакт.

Для наставника его роль является дополнительным мотивирующим стимулом, поскольку его назначение наставником — это признание его заслуг и профессионализма. Для наставляемого его роль является источником ощущения большей безопасности, он всегда знает, к кому обратиться, чувствует внимание и поддержку своего наставника. Наставничество особенно подходит для подразделений компании, в которых сотрудники распределены по вертикальной шкале от менее профессиональных к более профессиональным, а одной из задач подразделения является восходящее движение сотрудников по шкале профессионализма.

Алгоритм обучения операции в рамках программы адаптации

Рис. 2.24. Алгоритм обучения операции в рамках программы адаптации

Обучение на рабочем месте может осуществляться и непосредственным руководителем сотрудника. Такое обучение весьма эффективно из-за того влияния, которое имеет руководитель на своего подчиненного. В то же время этот формат обучения не удается использовать очень широко по причине высокой занятости руководителя.

Дистанционное обучение, или компьютерное, электронное, интернет-обучение. Реализуется обычно в среде интранета компании. Сегодня в большинстве российских компаний под дистанционным обучением понимают в основном презентацию, выложенную на сетевом ресурсе организации. Еще один обязательный компонент дистацион-ного обучения — тест по этой презентации, проводимый в онлайн-режиме. Иногда программу дистанционного обучения дополняют выложенными в интранете аудио- или даже видеолекциями.

Такой формат дистанционного обучения весьма неэффективен. Презентации составлены некачественно. Сама структура презентации не способствует, а препятствует обучению. Формат презентации нельзя признать оптимальным для представления информации, ради усвоения которой и проводится дистанционное обучение. Блоки теста часто не соответствуют блокам презентации, иногда даже термины, с которыми обучаемый познакомился при чтении презентации, не совпадают с терминами, которые употребляются в тесте. Знание важных элементов зачастую не проверяется, они снова оказываются забытыми на фоне более мелких и менее значимых компонентов информации. Более того, сегодня многие компании «упаковывают» в формат дистанционного обучения то, чему в принципе нельзя обучить через чтение презентаций и заполнение тестов.

Если преодолеть эти контрпродуктивные тенденции, то дистанционное обучение может быть очень эффективным при освоении работы с программным обеспечением, а также для усвоения фактической информации и простых инструментальных операций (работа с программным обеспечением, заполнение шаблонов документов, внесение информации в специальные хранилища, создания описаний поступившей или отданной информации).

Семинар — это такая форма обучения сотрудников, целью которой является передача знаний, полезных сведений, а иногда и способов мышления и восприятия определенных проблем, задач. Семинар может проводиться в рамках всей компании, ее подразделения, группы должностей. Темами семинаров могут быть предстоящие изменения в организации, новые регламенты, правила, стандарты, новые продукты или услуги компании, ситуация в отрасли, характеристики конкурентов и др.

Отдать предпочтение семинару можно в двух случаях: нужно передать знания, а не практические навыки; время, за которое надо обучить персонал, сильно ограничено, поэтому тренинг провести нельзя, как и проверку степени усвоения знаний, для передачи которых и проводится семинар. Во втором случае рассуждают так: «Лучше обучить хоть чему-то, чем вообще ничему». Недостатки семинара связаны в основном с тем, что не все сотрудники в одинаковой мере способны реализовывать полученные знания, сведения, информацию в своей практической деятельности.

Одни сотрудники, услышав о характеристиках конкурентов, сразу изменят стиль своей работы, другие не смогут понять, что делать, третьи вообще пропустят информацию мимо ушей.

Тренинг. Методике тренинга, способам обеспечения его эффективности, «подводным камням» этого формата обучения посвящено все данное пособие. Поэтому здесь мы подчеркнем лишь основные черты тренинга, которые делают его более эффективным способом обучения по сравнению с семинаром, в том числе и практико-ориентированным. Во-первых, в отличие от семинара на тренинге прорабатываются конкретные и обеспечивающие эффективность выполнения должностных обязанностей способы действий. Во-вторых, специальными средствами контролируется результативность тренинга, программа тренинга разрабатывается так, чтобы результаты ее проведения были измеримы.

К сожалению, сегодня во многих случаях термином «тренинг» обозначается именно практико-ориентированный семинар. Такой тип семинара посвящен описанию конкретных способов действия, но эти способы действий не детализируются, не алгоритмизируются и не прорабатываются должным образом, а результаты такого семинара неизмеримы, поскольку процедура измерения изначально не закладывалась в программу семинара.

Основными, наиболее востребованными тематическими видами тренинга сегодня в России являются тренинг по продуктам, тренинг по продажам, тренинг по внутрикорпоративным коммуникациям, тренинг по стандартам обслуживания, тренинг по управлению. Эти виды тренинга описаны в соответствующем разделе данного пособия.

Рассмотрим форматы обучения, реализующиеся в случае внешнего обучения.

Тренинг, семинар и дистанционное обучение имеют те же свойства и особенности, как и в случае их рассмотрения в качестве форматов внутреннего обучения. Хотя для внешнего дистанционного обучения более характерен его онлайн-режим, при котором провайдер обучения ведет обучение через сеть большого количества сотрудников. При внешнем обучении возрастает роль статуса того, кто ведет эти форматы обучения. Часто целью привлечения внешнего провайдера обучения является именно получение статусных, авторитетных сертификатов и других документов, удостоверяющих факт состоявшегося обучения.

Сертификация, таким образом, может быть свойственна любому формату внешнего обучения, если целью этого обучения является не столько приобретение новых знаний и навыков, сколько получение сертификата. В более узком смысле под сертификацией понимается специальная программа, включающая не только выдачу сертификата, но и специальную программу обучения, например сертификация бизнес-тренеров определенной ассоциацией или специалистов по six sigmas.

Мастер-класс — это такая форма обучения, при которой в течение короткого времени (обычно в течение несколько часов) признанный специалист в определенной области делится со своими коллегами своими особыми способами решения проблем и задач. Ценность мастер-класса определяется тем, насколько профессионал, ведущий его, является действительно профессионалом, а не просто узнаваемым брендом, а также тем, насколько этот профессионал может анализировать свой опыт и делиться им, переводя его на язык, удобный для понимания и усвоения. В любом случае свидетельства о посещении мастер-класса авторитетного специалиста, полученные сотрудниками компании, всегда имеют ценность.

Повышение квалификации имеет место в том случае, когда провайдером обучения является аккредитованное образовательное учреждение, программа обучения соответствует государственным стандартам профессионального образования, а документ, получаемый сотрудником по окончании обучения, является свидетельством о повышении квалификации государственного образца. Такое обучение может проводиться не только с целью повышения квалификации сотрудника, но и с целью его поощрения. Вместо повышения квалификации могут проводиться профессиональная переподготовка (отличается от повышения квалификации несовпадением с первым образованием сотрудника и большим количеством часов), второе высшее образование или программа МВА.

Стажировка — это обучение сотрудника через его работу в другой компании, например в зарубежной. Сегодня в силу ряда причин этот формат обучения персонала не очень распространен.

Внешнее обучение персонала может проводиться не только в виде централизованных мероприятий, но и в форме возврата сотруднику какой-то части денег за обучение, которое он прошел по собственной инициативе, поощрений сотрудникам, которые занимаются свои обучением у внешних провайдеров, а также предоставления провайдерам обучения возможности рассказывать о себе и своих программах сотрудникам организации.

Все форматы обучения могут быть разделены на основании того, в каком режиме осуществляется обучение — гетерогенном или аутогенном.

Аутогенный режим обучения характеризуется тем, что обучающийся сам управляет потоком обучающей информации, т.е. сам определяет темп и ритм восприятия информации, а также может в любой момент вернуться к началу информационного потока, повторить какой-то фрагмент информации.

Гетерогенный режим характеризуется тем, что потоком информации управляет не обучающийся, а тот, кто ведет обучение — инструктор, преподаватель, тренер.

Преимущество аутогенного режима обучения заключается в том, что при этом режиме обучения автоматически достигается индивидуализация обучения, т.е. соответствие обучения индивидуальным особенностям обучающегося.

Гетерогенный режим используется, когда в сжатые сроки надо обучить одновременно несколько человек.

В процессе реализации гетерогенного режима обучения каждый обучающийся вынужден подстраиваться к ритму обучающего и одновременно стремится подстроить режим обучения под свои индивидуальные особенности, поэтому, с одной стороны, этому надо препятствовать, а с другой стороны, необходимо отклоняться от режима обучения под влиянием обучающихся. Например, нужно, с одной стороны, сохранять ритм обучения, подавляя попытки затормозить или ускорить процесс, с другой же стороны, тренер обязан отвечать на вопросы участников, разъяснять, повторять и т.п. Между этими процессами нужно поддерживать динамическое равновесие.

Также уместно разделить форматы обучения на основании того, как человек структурирует обучающий материал: своими силами или получает структуру в готовом виде. Внутреннее обучение персонала наиболее эффективно, если время сотрудников не тратится на выявление структуры в неструктурированном материале. Поэтому все форматы внутреннего обучения персонала требуют достаточно высокой степени структурированности материала.

Еще одна важная классификация видов обучения персонала — на основании целей обучения (рис. 2.25).

Адаптирующее обучение призвано довести уровень исполнения сотрудников до некоторого среднего уровня. Адаптирующее обучение бывает циклическим, например, если в компании постоянно появляются новые сотрудники, подлежащие обучению, или однократным, когда сотрудников надо обучить в связи с произошедшими организационными изменениями.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Адаптирующее

Развивающее

Перманентное

Рис. 2.25. Категории обучения персонала

Развивающее обучение призвано повысить достигнутый сотрудниками уровень исполнения — как правило, через устранение выявленных проблем в работе сотрудников в виде дефицита навыков. Обнаружить можно не только проблемы в исполнении, но и зоны роста, т.е. такие элементы исполнения, результативность и качество которых могут быть существенно повышены за счет обучения.

Перманентное обучение — это идеал, который не реализован ни в одной компании. Перманентное обучение осуществляется постоянно. Оно регламентировано корпоративными стандартами, в которых четко прописано, что сотрудник должен не просто эффективно выполнять свои должностные обязанности, но и постоянно повышать уровень своего исполнения.

Перманентное обучение может существовать не само по себе, а только в качестве неотъемлемого компонента системы бизнес-процессов, свойственных организации новой деловой формации. В эту систему помимо перманентного обучения должны входить постоянное совершенствование операций и бизнес-процессов, организационной структуры, маркетинговой стратегии, стратегическое управление, нацеленное на рост стоимости компании и увеличение ее рентабельности и конкурентоспособности.

Естественно, мы говорим об идеале не с целью посетовать на сегодняшнюю ситуацию — идеал полезен как ориентир, показывающий наиболее перспективное направление движения.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы