Тренинг по внутренним коммуникациям

Как уже было отмечено (см. п. 1.1), коммуникации — один из важнейших механизмов координации работы. Поэтому обеспечение освоения сотрудниками методов, техник, приемов и алгоритмов эффективной коммуникации в очень высокой степени способствует лучшей координации работы и ее большей оптимальности и/или продуктивности.

При этом возникает вопрос, в каком виде преподносить участникам тренинга методы эффективных коммуникаций. Здесь есть два варианта: первый вариант — в виде хитростей, техник, приемов; второй вариант — в идее корпоративных стандартов работы. Очевидно, что более эффективным будет освоение методов коммуникации, если эти методы преподаются как стандарты работы, которым сотрудник обязан следовать и соблюдение которых является критерием получения бонуса.

Итак, методы внутренних коммуникаций должны осваиваться в виде стандартов работы, которые каждый сотрудник компании должен соблюдать, в виде правил, которым он обязан следовать. При этом, представая в форме стандартов и правил, по содержанию осваиваемые техники коммуникации являются техниками, обеспечивающими в первую очередь минимизацию шума и максимизацию точности передачи информации. Кроме того, техники эффективных внутренних коммуникаций связаны и с оптимальным порядком реализации организационных функций и функций управления, соответствуя принципам точности, конкретности, своевременности, предвидения, фасилитации.

Стандарты коммуникации должны формулироваться в соответствии с форматами взаимодействия (видами деловых отношений). Напомним, что можно выделить следующие форматы взаимодействия:

  • • управление;
  • • партнерство (партнерские отношения);
  • • сервисные отношения.

В рамках этих форматов стандарты необходимо формулировать для носителей конкретных ролей, входящих в данный формат. Так, для формата взаимодействия «Управление» стандарты нужно формулировать отдельно для руководителя и отдельно для подчиненного, для формата «Сервисные отношения» — отдельно для ролей «внутренний клиент» и «внутренний поставщик услуг», для формата «Партнерство» — отдельно в зависимости от специфики роли партнера (например, один партнер может быть поставщиком информации, другой — координатором). Далее необходим учет конкретных ситуаций общения и взаимодействия, характерных для каждого формата (рис. 5.2).

Формат взаимодействия

Ситуация «Л»

Ситуация «В»

Ситуация «С»

Рис. 5.2. Структура формата взаимодействия

«X»

Например, если рассматривать формат взаимодействия «Руководитель-подчиненный», то для носителя роли руководителя характерна, в частности, ситуация «постановка задачи подчиненному», а для носителя роли подчиненного — ситуация «уточнение (спецификация) задачи руководителя» или ситуация «запрос ресурсов у руководителя» (табл. 5.1).

При описании ситуаций взаимодействия необходимо учитывать и связь ситуации организационной структурой, например разделять ситуации взаимодействия между сотрудниками в рамках одного отдела от ситуаций взаимодействия, между сотрудниками разных отделов, а также учитывать субординационные отношения между взаимодействующими сотрудниками (соотношение их грейдов, положений в компании).

Таблица 5.1

Шаблон описания коммуникативных операций

Формат

«Управление»

Роли

«Руководитель»

«Подчиненный»

Ситуации

«Постановка задачи подчиненному»

«Уточнение задачи руководителя»

«Предоставление обратной связи подчиненному по решению задачи»

«Запрос ресурсов у руководителя»

Также необходимо учитывать различные каналы общения. Внутри компании обычно нужно рассматривать следующие каналы коммуникации:

  • • электронное письмо;
  • • сообщение через внутренний портал;
  • • телефонный разговор;
  • • разговор тет-а-тет (в переговорной);
  • • разговор в присутствии других сотрудников (у рабочего места);
  • • совещание;
  • • внутренние переговоры, встречи;
  • • выступление перед аудиторией (доклады, презентации);
  • • письменная коммуникация (подготовленная инструкция, регламент).

Данный список каналов можно сужать, расширять, уточнять и/ или специфицировать в соответствии с особенностями и потребностями конкретной компании, организации.

В плане учета каналов коммуникации необходимо привести следующий поясняющий пример. Если рассматривать формат взаимодействия «Управление» и ситуацию «Постановка задачи подчиненному», то стандарты следует формулировать для следующих типичных для данного формата и ситуации каналов коммуникации:

  • • электронное письмо;
  • • телефонный разговор;
  • • встреча тет-а-тет;
  • • разговор в присутствии других сотрудников.

При этом в общем случае для рассматриваемой ситуации наиболее конструктивны первые три канала. В то же время иногда желательным будет именно четвертый канал, например в ситуации, когда с целью мотивации сотрудников необходимо инициировать соперничество между ними или когда нужно, чтобы каждый сотрудник отдела знал обязанности каждого сотрудника отдела в рамках совместной работы над разными участками, составляющими одной и той же проблемы, задачи.

Затем следует выявить и четко описать коммуникативные операции, совершаемые носителем конкретной роли в конкретной ситуации взаимодействия с использованием конкретного канала коммуникации. Выявленные операции следует проанализировать на их качество, оптимальность, соответствие методам и принципам эффективных коммуникаций. Все неоптимальные операции должны быть оптимизированы с опорой на научные и практические достижения, достигнутые в области коммуникаций.

Вот эти оптимальные способы выполнения операций, алгоритмизированные и описанные четко, исчерпывающе и однозначно, привязанные к конкретным формату, ролям, ситуациям взаимодействия и каналам коммуникации, и будут являться стандартами коммуникации.

После этого данным стандартам нужно придать официальный статус через внесение в различные корпоративные документы, в частности в должностные инструкции сотрудников.

Внедрение вновь разработанных стандартов нужно осуществлять в три этапа. Вначале нужно проинформировать сотрудников о внедрении обязательных для исполнения стандартов коммуникации; затем провести обучающий этим стандартам тренинг; после этого нужно осуществить подписание обученными сотрудниками соответствующих документов, например должностных инструкций. Акт подписания можно провести как корпоративное мероприятие (ивент), обладающее собственной мотивирующей силой.

Итак, обобщенный алгоритм создания и внедрения стандартов внутренних коммуникаций может быть представлен в следующем виде:

  • 1) определить формат взаимодействия;
  • 2) выявить и четко описать роли взаимодействующих сотрудников;
  • 3) выявить и четко описать ситуации, в которых реализуется рассматриваемый формат взаимодействия;
  • 4) определить каналы коммуникации, использующиеся в каждой ситуации взаимодействия;
  • 5) выявить, четко описать и проанализировать коммуникативные операции, которые применяет носитель роли в конкретной ситуации при общении по конкретному каналу;
  • 6) оптимизировать коммуникативные операции, используя наиболее свежие и верифицированные теоретические и практические наработки;
  • 7) утвердить внутренние стандарты коммуникаций;
  • 8) обучить сотрудников оптимизированным способам совершения операций, представленным в виде корпоративных стандартов;
  • 9) обеспечить официальное подтверждение сотрудниками их обязательства следовать стандартам.

Следование стандартам, в том числе и стандартам внутренних коммуникаций, необходимо поддерживать через проведение периодической оценки следования стандартам внутренних коммуникаций и привязку качества следования стандартам к мотивации сотрудников, в частности к бонусной части их должностных окладов.

В этой связи еще раз напомним, что эффективная оценка следования стандартам возможна, только если стандарты изначально создавались как измеримые, если изначально в формулировку стандарта закладывались четкие критерии, по которым можно определить степень следования стандарту.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >