Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление конкурентоспособностью

Стратегическое поведение

Создатель этой теории — Игорь Ансофф (1918—2002), русский по национальности. В 1935 г. его родители эмигрировали в США, где он получил высшее образование, работал и занимался научными исследованиями.

Его основные работы: «Корпоративная стратегия» (1965), «Стратегия бизнеса» (1969), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (1974), «Основы стратегического управления» (1979), «Внедрение стратегического менеджмента» (1984).

В стратегическом менеджменте наиболее важными составляющими являются внешняя турбулентность (сила возмущений), поведение компании, стратегическая парадигма возможного успеха и методы управления в реальном времени.

Внешняя турбулентность. Внешнее пространство по отношению к бизнес-предприятию имеет пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. Каждый из этих уровней может быть описан различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуемости/непредсказуемости внешних событий.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

  • • непостоянство рыночной среды;
  • • скорость изменений;
  • • интенсивность конкуренции;
  • • технологические возможности;
  • • покупательские предпочтения;
  • • давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп. Наиболее важными внутренними факторами, влияющими на

поведение бизнес-компаний, являются их исторический опыт, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков менеджмента потребностям внешней среды и, в особенности, мотивы и способности руководителей.

Конкурентное поведение компании проявляется через степень ее агрессивности и способности реагировать на внешние изменения (реактивность менеджмента). Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегической агрессивностью и способностью к реагированию И. Ансофф разработал специальные наборы триад (табл. 2).

Стратегическая парадигма возможного успеха, по идее И. Лн-соффа, сводится к следующей формуле:

Разработанная корпоративная стратегия + Внутренние ресурсные возможности уравновешивают турбулентность внешней среды

Эта формула получила подтверждение на практике почти в 1000 стратегических бизнес-единицах, 12 промышленных секторах и 8 странах разных континентов. Позже появились варианты диагностических методов и методик применительно к стратегической готовности компании.

И, наконец, методы стратегического управления в реальном времени включают:

  • 1. Стратегическое сегментирование, при котором во внешней среде выделяются отдельные области, представляющие для фирмы определенный интерес.
  • 2. Своевременное реагирование на новые тенденции, опасности и благоприятные возможности.
  • 3. Диагностику стратегической готовности фирмы работать в будущих условиях.
  • 4. Стратегическое планирование, подкрепляемое необходимыми видами и объемами ресурсов.
  • 5. Проведение стратегических преобразований в компании, включая контроль, оценку и внесение необходимых корректив.

И. Ансофф был, пожалуй, первым, кто попытался также определить конкурентное поведение фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ).

СЗХ — это отдельный сегмент рынка, на который фирма имеет или хочет получить выход. Оценка этой зоны с точки зрения любого конкурента заключается в получении аналитической информации о ее возможном росте, норме прибыли, стабильности и требуемой технологии. Ключевое звено — технология, поскольку с ней связана разработка и изготовление конкурентоспособных изделий.

Триады возможного организационного поведения фирмы

Таблица 2

8

X

02

Турбулентность

Стратегическая

Способность

?

внешней среды

агрессивность

к реагированию

1

Повторяющаяся

Стабильная

Стремящаяся

Без изменений

Неизменная,

к стабильности

основывается

Отвергает

на прецедентах

изменения

2

Увеличивающаяся

Реактивная

Определяющаяся

Медленные

Увеличивающаяся,

требованиями

инкрементальные

основывается

эффективности

изменения

на опыте

Адаптируется

к изменениям

3

Меняющаяся

Упреждающая

Определяющаяся

Быстрые

Увеличивающаяся,

требованиями рынка

инкрементальные

основывается

Стремится

изменения

на экстраполяции

к знакомым

изменениям

4

Прерывистая

Предпринимательская

Определяющаяся

Прерывистое

Прерывистая,

требованиями

предсказуемое

содержит новые

внешней

изменение

стратегии,

среды

основывающиеся на

Стремится

наблюдаемых

к взаимосвязанным

ВОЗМОЖНОСТЯХ

изменениям

5

Значительная

Креативная

Формирующая

Прерывистое

Прерывистая,

внешние условия

непредсказуемое

новые стратегии,

Стремится

изменение

основывающиеся

к новым изменениям

на творческих

подходах

Конкурентный статус фирмы в СЗХ по И. Ансоффу связан с взаимодействием трех факторов[1]:

  • 1. Относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в СЗХ на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом.
  • 2. Конкурентной стратегии, позволяющей разграничить позиции фирмы и ее конкурентов.
  • 3. Мобилизационных возможностей фирмы, которые проявляются в хорошо отлаженной планово-оперативной работе при реализации принятой стратегии.

Рентабельность работы фирмы в конкретной СЗХ будет пропорциональна сделанным в ней капиталовложениям, включающим затраты на здания, сооружения, оборудование, разработку продукции, а также рыночную и сбытовую поддержку.

И. Ансофф определяет, что в каждой СЗХ имеется минимальный уровень капиталовложений (критическая точка объема) на границе прибылей и убытков. «Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи»[2].

Пытаясь войти в новые для себя СЗХ, многие фирмы терпели неудачу именно потому, что с опозданием обнаруживали свою неспособность выделить достаточные средства на необходимые капиталовложения. Именно эти капиталовложения в зависимости от достаточности или недостаточности считаются, соответственно, конкурентными или неконкурентными.

Поэтому, по мнению И. Ансоффа, фирмам необходимо принимать в расчет следующие категории затрат[3]:

  • 1. Вложения в мощности, включающие стоимость зданий и оборудования для обеспечения НИОКР, производства, маркетинга и сбытовой сети.
  • 2. Вложения в стратегию, включающие затраты на стратегическое планирование, исследование рынков, разработку новой продукции и ее запуск в производство.
  • 3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. в наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Таким образом, при оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ необходимо исходить из ее инвестиций — стратегических капиталовложений, их критической точки и оптимального объема, а также конкурентной стратегии и мобилизационных возможностей.

  • [1] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 93.
  • [2] Там же.
  • [3] Там же. С. 95.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы