Теория конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий

Автор этой теории — американский профессор Майкл Портер — родился в 1947 г., является владельцем консалтинговой компании «Монитор» (Monitor), которая входит в пятьдесят ведущих консалтинговых компаний мира. Теория нашла отражение в его книгах: «Стратегия конкуренции: приемы для анализа отраслей промышленности и конкурентов» (1980), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание наивысшей производительности» (1985), «Конкуренция в глобальных отраслях» (1986), «Конкурентное преимущество государств» (1990), «Может ли Япония конкурировать?» (2000).

Согласно теории М. Портера, существуют три самых важных вопроса, ответы на которые приходится искать на практике:

  • 1. Как будет развиваться отрасль, в которой находится предприятие?
  • 2. Каковы стратегии конкурентов и как на них реагировать?
  • 3. Что нужно делать, чтобы фирма не потеряла свои конкурентные позиции?

Для ответов на эти вопросы М. Портером созданы основополагающие концепции.

Первая основополагающая концепция относится к сравнительной привлекательности разных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. М. Портер установил, что привлекательность отрасли изменяется в связи с пятью конкурентными силами.

Первая конкурентная сила — угроза появления в отрасли новых конкурентов. Имеется семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов в отрасль: 1) экономия на масштабах производства у крупных компаний, работающих в отрасли; 2) дифференциация их продуктов; 3) потребность в капиталовложениях у фирм-но-вичков; 4) издержки переключения с одних поставщиков на других; 5) трудности доступа к каналам распределения; 6) издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности; 7) правительственная политика.

Вторая конкурентная сила — соперничество между действующими конкурентами, которое может идти по разным направлениям: издержкам; качеству продукции/услуг; срокам продаж; темпам обновления техники и технологии производства; квалификации персонала и др.

Третья конкурентная сила — угроза появления на рынке заменителей выпускаемых продуктов и/или предоставляемых услуг. Данная угроза таится в разрабатываемых конкурентами новых продуктах, услугах, которые могут быть не только инновационными, но и поистине революционными.

Четвертая конкурентная силаспособность покупателей добиваться снижения цен. Это происходит в случаях, когда совершают закупки в больших объемах, находят более выгодные варианты в соотношениях «качество — цена», «цена продажи — плата за доставку и обслуживание», предъявляют высокие требования к качеству товара (услуги), обладают полной информацией по качеству, ценам, условиям продажи, сервиса и т.д.

Пятая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен. Это свойственно отраслям, где нет широкого выбора поставщиков или действуют «дружные поставщики»; когда продукция поставщика уникальна и трудно найти заменитель.

Вторая основополагающая концепция сводится к разработке и использованию стратегии конкурентной борьбы. Стратегия включает оборонительные или наступательные меры, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, успешное противодействие пяти конкурентным силам и на этой основе получение более высокой прибыли от инвестиций[1].

Наилучшая стратегия зависит от конкретных обстоятельств, но, в принципе, на практике используются типовые стратегии: минимизация издержек; дифференциация; фокусирование

Стратегия минимизации издержек заключается в снижении затрат, которые защищают фирму от всех пяти конкурентных сил.

Плюсы этой стратегии:

  • • вероятность получения большего дохода;
  • • обеспечение дохода при снижении цен;
  • • большая ценовая маневренность.
  • • Минусы данной стратегии:
  • • необходимость постоянного контроля за издержками;
  • • возможность заимствования конкурентами опыта по управлению издержками

Стратегия дифференциации сводится к тому, что продукция/ услуги компании чем-то отличаются от аналогичных в отрасли и в этой связи привлекательны для реальных и потенциальных потребителей.

Стратегия фокусирования включает меры, направленные на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, на определенный ассортимент и/или на рынок в том или ином географическом регионе.

Используя матричную форму, М. Портер объединил эти варианты стратегии (рис. 2), что позволяет наглядно увидеть их взаимосвязь применительно к стратегической цели (относительно сегмента рынка и всей отрасли) и стратегическому преимуществу (по низким издержкам и уникальности).

8

и

се

а,

н

о

О

о

со

*

се

а*

со

Стратегическое преимущество Низкие издержки Уникальность

се

*

я а.

1. Лидерство в минимизации

издержек

2. Дифференциация

3. Фокус

За. Фокусирование на минимальных

издержках

ирование

36. Фокусирование на дифференциации

Рис. 2. Три базовых варианта стратегии

Третья основополагающая концепция заключается в том, что каждый вид бизнеса представляет собой цепочку действий, создающих некие ценности для потребителей. Анализ всей цепочки действий — основа для выработки стратегии, дающей преимущества в конкурентной борьбе.

Пять первичных действий, составляющих эту цепочку:

  • 1) материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;
  • 2) производственный процесс;
  • 3) материально-техническое обеспечение сбыта;
  • 4) маркетинг и продажи;
  • 5) обслуживание.

Четыре вторичных, или поддерживающих действия:

  • 1) закупки (сырья, материалов, оборудования, зданий и др.);
  • 2) развитие технологии (все, что связано с совершенствованием продукта и/или технологического процесса);
  • 3) управление человеческими ресурсами (найм, профподготовка, развитие, оплата труда);
  • 4) поддержание инфраструктуры предприятия (общее управление, планирование, финансирование, бухучет, отношения с другими структурами).

Практический смысл концепции «цепочки ценностей»:

  • • Оценка качества каждой ценности позволяет вырабатывать меры по ее совершенствованию, совокупность которых образует определенную ценностную стратегию.
  • • Полезно сравнивать состояние каждой ценности в цепочке на своем предприятии с состоянием у конкурента/конкурентов, т.е. проводить сравнительный анализ. Это позволяет выявлять и укреплять слабые места в нашей системе.
  • Анализ и оценка ценностей — основа получения конкретной информации для выработки и реализации конкретной стратегии или ряда стратегий.

  • [1] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 72.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >