Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление конкурентоспособностью

КОНКУРИРУЮЩИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Менеджмент предприятия нередко сталкивается с «загадочной ситуацией» — признаки конкурентности продукции и/или услуг вдруг начинают снижаться и меры организационно-технического и маркетингового содержания не срабатывают. Как показывает общемировая практика, коварным типичным заболеванием в данном случае является понижающаяся мотивация персонала из-за несоответствия стимулов, прежде всего, индивидуальным, а затем групповым (по подразделениям) и коллективным мотивам.

Конструкция систем стимулирования

Система стимулирования в организации (на предприятии,

в учреждении) представляет собой конструкцию, которая на данный момент времени состоит из определенного набора средств и создана тем или иным образом.

Степень первичного совершенства/несовершенства конструкции системы стимулирования зависит от уровня профессионализма «конструкторов». Как показывает общемировая практика, таковыми обычно являются сами предприниматели, руководители, специалисты в области труда и заработной платы, консультанты по экономике и управлению. Разрабатывая систему стимулирования, они вынуждены считаться с двумя группами факторов:

  • 1) внутренние — финансовые возможности, а также цели и результаты применительно к направлениям деятельности предприятия;
  • 2) внешние, среди которых важнейшими считаются ситуация на рынке труда, реальный прожиточный минимум, реальный зажиточный максимум и уровень межорганизационной конкуренции на данной территории, включая и системы стимулирования.

Если взять ситуацию формирования предприятия «с нуля», то наиболее распространенными методами конструирования систем стимулирования являются следующие.

Аналоговый метод, при котором создатели системы берут за основу имеющуюся у них какую-то отечественную и/или зарубежную конструкцию (или ряд таковых) и создают свой вариант.

Модульный метод, позволяющий конструкторам системы оперировать содержанием четырех модулей — материального (денежного), социального пакета, нематериального (морального) и организационного. Соответственно этим модулям определяется их конкретное содержание. Данный метод, как показывает практика, является наиболее распространенным.

Метод «по разумению, использование которого основано на собственном аналитико-интуитивном поиске первоначального варианта системы стимулирования.

Следует особо подчеркнуть, что конструирование системы стимулирования в «нулевой ситуации» производится с определенным учетом абстрактной мотивации будущего персонала, который проходит стадии найма — подбора, отбора, приема и расстановки.

После того, как система стимулирования сконструирована и персонал принят на штатные должности, она «включается» в индивидуальном восприятии и с этого момента в этом своеобразном «черном ящике» начинается «знакомство» стимулов с мотивами и мотивов со стимулами.

Минимально необходимым периодом, после которого можно оценивать конструкцию системы стимулирования и ее влияние на персонал, считается один год. В последующем, используя определенные оценочные формы и методы, необходимо более или менее регулярно получать от работников информацию по восприятию стимулов.

Во-первых, необходимы данные о ее достоинствах (плюсах) и недостатках (минусах). Какой бы совершенной не была система стимулирования с точки зрения ее конструкторов, она все равно имеет на данный момент времени какие-то изъяны. Поэтому практика выработала правило периодической оценки системы стимулирования персоналом предприятия, т.е. теми, кому она адресована и кто воспринимает ее с позиции своих индивидуальных мотивов.

Нежелательной оценкой считается такая, когда в качестве основного субъекта оценивания выступают руководители подразделений, пытающиеся оценить за работников действующую и/ или модифицированную систему стимулирования.

Во-вторых, важное значение имеет информация об антистимулах, которые воспринимаются персоналом не как побудители в труде, а как антипобудители. В этой связи практика менеджмента основывается на выявлении в системе стимулирования антистимулов и последующего их нивелирования или уменьшения.

То есть в оценках систем стимулирования важной считается противоположная и по-своему отрицательная оценочная информация, которая позволяет намечать и выполнять меры стратегического, тактического и оперативного характера по совершенствованию этих систем. Именно за счет этого осуществляется так называемая «подстройка системы стимулирования» под особенности мотивации «своего персонала» и придание ей большей воздействующей силы.

Анализ историй коммерческих предприятий, сошедших с дистанции в конкурентной среде, показывает, что одним из существенных «заболеваний» было восприятие руководством системы стимулирования персонала «в розовом цвете» и слабое знание ее «мотивационного отклика».

Поэтому, наряду с технологической, товарной, ценовой и другими видами конкуренции между организациями (предприятиями, учреждениями), существует и конкуренция по системам стимулирования. Человек уходит туда, где адресованный ему набор стимулов больше соответствует его мотивационным запросам. И здесь утверждение типа «у кого лучше система стимулирования, там эффективнее работает персонал» можно считать весьма неопределенным, поскольку критерии «лучше — хуже» не лежат, как это порой кажется, на поверхности. Эти критерии находятся в мотивационной системе каждого человека.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 
Популярные страницы