Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Теория организации и организационное поведение

РЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности его восприятия, открытости и эффективности общения и создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для описания конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 17.4).

Средняя

03

О

Ф

О.

Ф

1-

X

X

*

Высокая

Низкая

Уступчивость

(приспособление)

Решение проблемы (сотрудничество)

Сглаживание

Компромисс

Уклонение (уход)

Принуждение

(настойчивость)

Низкая Средняя Высокая

Степень важности проблемы и заинтересованности

в ее решении

Рис. 17.4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения,

во что бы то ни стало. Его не интересуют мнения и интересы окружающих. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Как отмечают специалисты, в трех случаях из четырех в конфликте реализуется стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Эта стратегия проявляется тогда, когда:

  • • у одной из сторон значительно больше власти или авторитета;
  • • одна из сторон убеждена, что предлагаемое вами решение наилучшее;
  • • нет иного выбора и нечего терять;
  • • требуется мгновенное реагирование на критическую ситуацию;
  • • принуждение — часть корпоративной культуры.

Однако проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, и будет пытаться его саботировать. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, если одна из сторон не желает тратить время и силы на разрешение конфликта, если одна из сторон обладает большей властью, если приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Уход (уклонение) от конфликта может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ею можно заняться тогда, когда будет достаточно информации и желания разрешить ее. При этом решается такая задача: выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая открыто на своем (воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, не высказывая прямолинейно своей позиции и переводя разговор на иную тему).

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Томас и Килменн считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. Кроме того, такой ход ослабляет накал страстей и дает возможность осмыслить ситуацию и сохранить хорошие отношения.

Стратегия приспособления применима в следующих наиболее характерных ситуациях:

  • • когда важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликтов;
  • • если предмет разногласия не важен;
  • • когда лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
  • • если правда не на вашей стороне;
  • • когда есть понимание, что власти или шансов победить недостаточно.

Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Эта стратегия характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. В этом плане она напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. По мнению специалистов, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок, однако половинчатые решения не снимают конфликта на продолжительное время, и конфликты возникают вновь.

В конечном счете, стратегию компромисса можно использовать при разрешении конфликта в следующих ситуациях:

  • • если обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
  • • когда удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
  • • если возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • • если компромисс позволит хоть что-то получить, а не все потерять;
  • • если в результате компромисса удается сохранить важные взаимоотношения.
  • 5. Сотрудничество (решение проблемы). Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои собственные представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

  • Разъяснение требований к работе. До сознания сотрудников необходимо довести такие требования, как уровень результатов, который должен быть достигнут, сведения о том, кто представляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила организации (подразделения);
  • Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему необходимо подчиняться. Используются такие средства интеграции, как службы, осуществляющие связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии);
  • Установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников для достижения общей цели;
  • Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Для более успешного разрешения конфликта следует составить, как говорят специалисты, карту конфликта, которая дает описание следующих элементов:

  • • формулировку проблемы конфликта;
  • • причину конфликта;
  • • участников конфликта;
  • • потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта;
  • • существовавших до конфликтной ситуации межличностных отношений участников конфликта;
  • • отношения к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Такая карта позволит: ограничить дискуссию формальными рамками; создать возможность совместного обслуживания проблемы; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать возможность увидеть проблему глазами других людей; выбрать приемлемые пути разрешения конфликта.

В целом, общие рекомендации по управлению конфликтами разработаны психологами, суть их заключается в следующем.

  • 1. Надо знать, как развивается конфликт:
    • • Возникновение разногласий.
    • • Возрастание напряженности в отношениях.
    • • Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.
    • • Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности).
    • • Исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является решение проблемы, породившей конфликт.

  • 2. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта.
  • 3. Следует определить проблему в категориях целей, а не решений и проанализировать интересы.
  • 4. Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях (наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение, это наши желания; наша позиция — это то, о чем мы заявляем, наша модель решения).
  • 5. Необходимо делать различия между участниками конфликта и возникшими проблемами, а также поставить себя на место оппонентов.
  • 6. Следует непредвзято отнестись к инициатору конфликта.
  • 7. Не следует расширять предмет конфликта и стараться сократить количество претензий.
  • 8. Необходимо придерживаться правила «эмоциональной выдержки».
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 
Популярные страницы