ЭТАП ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - БЫСТРЫЙ РОСТ ОРГАНИЗАЦИИ

При зарождении организации, как правило, имеется идея, на этапе младенчество она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что организация не только выжила, но даже процветает. Чем больше успех организации, тем более самоуверенным становится ее создатель. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях на стадии младенчества. В результате организация начинает вовлекаться во множество новых «авантюр», не имеющих отношения к основному бизнесу. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Чтобы развиваться дальше, организация должна разработать систему ограничений собственной деятельности. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что и в какое время будет делать носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разнос время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов. В организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице, а организационная схема существует только на бумаге. Таким образом, организация организована вокруг людей, а не задач.

Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль. Таким образом, делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Для организации, в это время характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему, действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят организацию к кризису. Чем более успешной была деятельность организации, тем более сильный кризис может ее охватить. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

Проблемы стадии:

• - излишняя диверсификация. Иногда организации на этом этапе напоминают мини - конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате организация почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что организация теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.
• - реактивная ориентация продаж. Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. На предыдущем этапе организация предполагает фиксированную прибыль по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически означает больше прибыли. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже, чем общие затраты на нее.
• - неопределенность задач и сфер ответственности. Отсутствие четко действующих организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно «усидеть на нескольких стульях». Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную.
• - организация организована вокруг людей, а не вокруг задач, люди назначаются на выполнение задач на основе их «доступности», а не компетентности.

делегирование полномочий - своего рода западня. Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам, как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала. При этом процесс делегирования полномочий «ходит по замкнутому кругу», который становится своеобразной западней для основателя.