ЭТАП ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - ЮНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

На этой стадии развития организация получает свое второе рождение. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: старые и новые сотрудники, противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям организации.

Трудность перехода к этой стадии жизненного цикла определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя, и организация нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. На предыдущих этапах, сотрудники скорее всего и не обладали всей необходимой информацией для принятия управленческих решений, поэтому концентрация власти в одних руках была вполне оправданна. Но теперь, когда масштабы и сложность организации увеличились, информации становится слишком много, чтобы с ней мог работать один человек. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. Обычно основатель решает нанять профессионального менеджера или продать организацию более профессиональному руководителю. Если второго не происходит, то на сцене появляется фигура нового лидера. Появление профессионального менеджера приводит к изменению стиля руководства организацией, т.е. к переходу от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице - президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также, институционализировать правила и нормы поведения сотрудников. В результате этого процесса организация становится более профессиональной.

На данной стадии в организации происходит смещение целей - от экстенсивного развития к интенсивному. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по - прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими. В результате действия этих трех факторов -делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и организацией; целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Проблемы стадии:

• - основатель теряет время. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.
• - «старожилы». Поскольку в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и

ЧУ

нормы, «старожилы» выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в организации воспринимаются «старожилами» как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются «в штыки». В большинстве случаев основатель принимает сторону «старожилов». В результате

нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые будут его поддерживать в борьбе против «старожилов». Так возникают группировки, и доминирующей становится установка «мы против них». Основатель, разумеется, не поддерживает нового лидера. Лидер, в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш. При этом лидер начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой организации.