ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Непрерывная адаптация к внешним изменениям - необходимое условие эффективного управления современными предприятиями. Системная эволюция предприятий является элементом глобальных эволюционных процессов. Адаптация предприятий к новым рыночным условиям может быть ускорена благодаря использованию при абстрактном организационном проектировании принципов естественной эволюции систем. Важнейшей проблемой управления предприятиями, сегодня, является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды и высокого уровня динамизма рынка. Особенно актуальна эта проблема для российских предприятий, которые вынуждены адаптироваться к быстрым и глубоким внешним изменениям, вызванными высоким уровнем конкурентности и экономическими реформами.

Эволюционная концепция теории управления

Принципы непрерывной адаптации предприятий к изменяющимся условиям хозяйственной деятельности впервые проанализированы в книге А. Чандлера "Стратегия и структура" (1966 г.). На основе опыта работы ведущих американских компаний автор исследовал реорганизацию управления путем последовательного изменения стратегии, формальных структур и систем, организационной культуры и поведения персонала. В результате появилась теория, названная впоследствии эволюционной концепцией. Она получила развитие в исследованиях И. Ансоффа, Б. Карлоффа, Ричарда Р. Нельсона, К. Тоехиро, П. Друкера и ряда других авторов. Их основная идея заключается в том, что внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Эта тенденция проявляется, прежде всего, в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности, — интенсивность усилий и объемы финансирования НИОКР и маркетинга, дифференциация продукции и технологий. При этом совокупность областей хозяйственной деятельности предприятия должна обеспечивать выполнение целевых показателей его прибыльности и роста продаж, неуязвимость по отношению к внешним угрозам, положительный синергетический эффект.

Необходимость поддержания усложняющейся стратегии приводит к развитию потенциала предприятий путем повышения гибкости структур и внедрения, все более комплексных, систем стратегического управления. Тем самым обеспечивается рост открытости системы и ее внешней эффективности.

Таким образом, в эволюционной концепции управления сочетание внешних и внутренних факторов определяется не случайной ситуацией, в которой система ищет оптимальное состояние равновесия, а логикой эволюционного развития макроэкономики в целом и жизненного цикла отдельных областей хозяйственной деятельности предприятий в частности. Точка равновесия в такой системе непрерывно смещается в сторону усиления дифференцированности и усиления изменчивости внешней среды.

Несмотря на явные успехи в моделировании реальных процессов, эволюционная концепция управления пока не может точно определить природу инновационных процессов, формирующих облик внешней среды, стратегию и внутренние возможности предприятия. В результате теория оказывается безоружной перед лицом принципиально новых практических проблем постиндустриальной эпохи. Ее роль неизбежно сводится к изучению, интерпретации и распространению опыта передовых компаний по адаптации к новым внешним изменениям, накапливаемого методом проб и ошибок.

Эволюция естественных систем

В определенный момент стало казаться, что объяснить логику развития предприятий в большей степени способна сравнительно новая научная парадигма, описывающая законы эволюции естественных сложных систем различной природы - физических, химических, геологических, биологических, социальных, космологических. Эта дисциплина настолько нова, что пока не имеет общепринятого названия. В литературе чаще всего она упоминается как теория хаоса, или синергетика.

Не обращаясь к сложному математическому аппарату, попытаемся сформулировать основные выводы новой теории, применимые к решению проблем управления. Согласно этой теории в основе эволюционных процессов лежит свойство сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру путем усиления жесткости и дальности взаимосвязей структурных элементов, названное самоорганизацией. Самоорганизация возникает в сильно неравновесных системах на границе пересечения двух хаосов. Согласно одной из гипотез во вселенной это пересечение образовали хаотическое состояние материи и реликтовое излучение. Элементарные импульсы реликтового излучения, переходя на более высокие иерархические уровни организации материи вплоть до социальных, усиливаются и становятся основой организационных нововведений. В процессе самоорганизации упорядоченность системы увеличивается, что согласно второму закону термодинамики возможно только за счет роста энтропии собственных элементов и соседних систем. Под влиянием таких разрушительных антиэнтропийных связей конкурирующие системы или подсистемы либо увеличивают упорядоченность, либо разрушаются. На начальном этапе роста упорядоченности система полностью перестраивает свою структуру и проходит через состояние диссипативного хаоса, в котором даже небольшие изменения начальных параметров состояния приводят к значительным различиям в облике системы на поздних этапах самоорганизации. При высоких темпах внешних изменений система может непрерывно проходить через несколько таких состояний (бифуркаций). Качественное изменение структуры и системы приводит к потере информации об ее прошлом состоянии, в результате чего все эволюционные процессы являются необратимыми. В соответствии с принципом многообразия Эшби, для обеспечения устойчивости системы многообразие ее реакций, определяемое количеством жизнеспособных нововведений, должно соответствовать множеству внешних антиэнтропийных импульсов. А структура такой системы должна быть настолько гибкой, насколько это необходимо для поддержания инновационной активности. Поэтому на первом этапе самоорганизации система выстраивает структуру, в которой каждому источнику внешних импульсов, идентифицируемых системой, соответствует элемент, генерирующий нововведения. Внутренняя организация системы на этом этапе просто копирует внешнюю среду. В дальнейшем система в соответствии с теоремой о минимуме производства энтропии эволюционирует в сторону устойчивого состояния с минимальным производством энтропии, совместимым с внешними антиэнтропийными связями. Такое состояние системы является максимально эффективным, поскольку требует минимального разрушающего воздействия на системы более низкого уровня, т.е. наименьших затрат ресурсов. Достигается оно путем группировки однородных внутренних источников нововведений. Способность системы моделировать внешнюю среду, неразрывно связана с необходимостью иерархической организации ее самой. Для того, чтобы в процессе самоорганизации сохранить себя, система должна определенным образом интерпретировать информацию о внешних и внутренних импульсах. Для этого у нее формируется дополнительный иерархический уровень, на который замыкается контур обратной связи с внешней средой. Этот уровень обеспечивает эффективную группировку внутренних элементов и осуществляет отбор тех внутренних импульсов, которые позволяют адаптироваться с наименьшими изменениями в структуре системы. Таким образом, способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью управляющего уровня отражать и интерпретировать информацию.

Эволюция экономических систем

Если обратиться к теории и практике управления, то с высокой степенью уверенности можно утверждать, что приведенные выводы синергетики соответствуют логике эволюции практических организационных систем. Действительно, в основе эффективного управления предприятиями лежат попытки найти компромисс между противоречивыми требованиями организационной гибкости и экономии на масштабах деятельности за счет объединения однородных видов деятельности и ресурсов. В этом смысле название "Масштабы и многообразие", выбранное А. Чандлером для одной из своих книг, представляется удивительно точным. Весь процесс начавшегося со второй половины XVIII в. стремительного экономического роста может рассматриваться как переход мировой экономики из одного равновесного состояния в другое - от доиндустриального общества к постиндустриальному. Этот переход происходит за несколько циклов бифуркаций, соответствующих экономическим циклам Кондратьева. Об обоснованности такой гипотезы свидетельствует ряд исследований экономики переходного периода. В странах с развитой рыночной экономикой переход в новое состояние завершился в середине 80-х годов нашего века, когда большие циклы экономического развития перестали проявляться. В целом эволюция предприятий с начала промышленной революции протекала на фоне усиливающегося дифференцирования структуры макроэкономики, проявляющегося в углублении специализации и отраслевого разделения труда и создающего тем самым дифференцированные области хозяйственной деятельности предприятий. Соответственно сами предприятия, за несколько макроэкономических циклов, прошли путь от вертикально интегрированных гигантов до специализированных мобильных компаний. Гиганты осуществляли полный цикл производства какой-либо промышленной продукции - от обработки сырья и заготовки материалов до окончательной сборки и сбыта. Современные наиболее эффективные предприятия в условиях глобализации рынка вынуждены использовать специализацию и поддерживать высокий уровень концентрации ресурсов и накопления некомплиментарных активов. Для иллюстрации этого процесса достаточно обратиться к опыту широко известной Ford Motors Company. Если во времена ее основателя Г.Форда в структуру организации входили, например, заводы по выплавке стали, то в современных условиях в целях поддержания конкурентоспособности происходит активное выделение подразделении по производству комплектующих, которым предоставляются права юридического лица. Созданные таким образом новые предприятия начинают обслуживать не только материнскую компанию, но и внешних клиентов.

Об этом же свидетельствует история широкого использования стратегий диверсификации в управлении крупными организациями. Начиналась она с проникновения предприятий в несвязанные отрасли экономики и использования дивизиональных структур с полным набором хозяйственных функций для каждой из областей деятельности. Дифференциация структур предприятий в это время была идентична дифференциации их внешней среды.

С середины 70-х годов наблюдается использование в стратегиях предприятий сбытовой, технологической и производственной взаимосвязи различных хозяйственных областей и отказ от непрофильных направлений деятельности. При этом происходит централизация подразделений, использующих взаимосвязанный функциональный потенциал. Тем самым предприятия минимизируют производство энтропии и увеличивают внутреннюю эффективность за счет положительного эффекта масштабов деятельности. В пользу рассматриваемой гипотезы говорит и тот факт, что в структурах современных крупных предприятий между иерархическими уровнями управления сложилось четкое распределение ответственности за различные уровни организационной стратегии - операционный уровень, инновационный уровень и маркетинговый уровень, стратегический уровень.

Организационное проектирование. Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования. На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергетического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия. На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды. На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования. Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность. При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из—за быстроты внешних изменений просто не располагают.

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Штаб: планирование и исследование рынка, реклама, финансы, бухгалтерский учёт, автоматизаиия и инсЬоомаиионное

Поставщики мебели и других предметов

Поставщик

и

канцтоваро

в

Товарная группа «Мебель и предметы интерьера»: закупки, ассоотимент.

Отдел

регионального развития: сбыт,

Товарная группа «Канцелярские товары»: закупки, ассортимент, продвижение, сбыт через специализированные каналы, хранение, учёт

Отдел работ с корпоративными клиентами: сбыт

Отдел работ с московской торговой сетью:

Регионал

ьные

клиенты

Торговая

сеть

Корпорат

ивные

клиенты

Рис. 7.1. Схема организационной структуры консультируемого

предприятия

Требование жесткости структур управления напрямую связано с тем, что самоорганизацию в социальных системах нельзя считать нецеленаправленным процессом. Целенаправленность является важнейшим фактором эволюционных процессов на социальном уровне и представляет собой системное свойство, обретенное материей в ходе эволюции. Более того, по мнению некоторых исследователей, сама возможность самоорганизации, возникающей на границе двух хаосов только в узком диапазоне параметров, говорит о глобальной целенаправленности всех эволюционных процессов в природе.

Пример практического использования.

Предлагаемые принципы организационного проектирования использованы нами при консультировании предприятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью.

Это предприятие работало одновременно на рынках крупнооптовых поставок в регионы, местной сети розничной торговли и местном рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на местных рынках ассортимент продукции предприятия расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В данных условиях, поскольку

предприятие было небольшим, важное значение приобретало обеспечение максимальной централизации управления.

В результате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы созданы три сбытовых подразделения, каждое из которых обслуживало свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (см. рис.7.1). Отдел регионального развития отвечал, помимо оперативного сбыта, за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров. В задачи товарных групп входили оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из названных отделов являлся самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках, товарные группы - за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции. Из-за небольших масштабов организации ее центры прибыли не были наделены правами самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность. Работа этих центров обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергетического эффекта.

Об эффективности описанного консультативного проекта говорит тот факт, что если аналогичные организации путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 3-5 лет работы, то в описанном случае структура была разработана и внедрена с помощью мероприятий по снижению организационного сопротивления за полгода.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >