Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Антикризисный менеджмент

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

В соответствии с теорией М.Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций и благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция) в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Российской экономике необходимо с первого и второго уровней развития переходить на третий - на основе инноваций. Что и пытаются осуществить сегодня на всех уровнях управления, а также в малом и среднем бизнесе. В условиях современного рынка система, недооценивающая роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и снижением размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Необходимо отметить, что часть вышеперечисленных "симптомов" также применима и к государственному сектору, который, по своей природе, является поставщиком специфических услуг для особенного потребителя - общества в целом. Таким образом, развитие инновационного сектора является одним из приоритетных направлений государственной политики в условиях стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития. На данном этапе развития российской экономики можно наблюдать инновационный кризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления. Необходимо отметить, что объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решении и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом, основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени. На российском рынке условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники и ограничивается применение ценовой конкуренции. В создавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационных процессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой. Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного

управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны. Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная

инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную,

информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность

инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления. Изучив механизмы антикризисного управления, мы приходим к выводу, что оно не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Более того, процесс развития не завершается осуществлением более совершенных технологических решений, а начинается с них: Технологии необходимо пройти все стадии совершенствования в инновационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыт, развивается и совершенствуется управленческая практика, повышается культурный уровень работников, вовлеченных в проект, рождаются новые идеи, растет производительность труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Формирование экономических стратегии антикризисного управления производится в несколько этапов:

  • -анализ внешних и внутренних факторов с целью выявления причин кризиса;
  • -анализ финансового состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
  • -пересмотр системы целей предприятия.

От правильного выбора во многом зависит эффективность стратегии антикризисного управления.

Под антикризисной стратегией понимаются длительные мероприятия, направленные на развитие деятельности организации, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются отношения внутри организации, используются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления позволяет заблаговременно найти опасность кризиса и принять меры для ее предотвращения, при этом она отвечает на последующие вопросы: как, каким образом и при помощи каких причин предприятие добивается стабильного положения, улучшает свое финансовое положение. Можно выделить несколько критериев «правильности» выбора стратегии. Общеэкономическая стратегия и стратегия развития организации в общем и антикризисном управлении могут определяться:

  • 1) степенью омертвления оборотного капитала;
  • 2) потерей гибкости в управлении;
  • 3) высоким объемом заемного капитала;
  • 4) старением основного капитала;
  • 5) нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;
  • 6) нестабильностью и противоречивостью законодательства;
  • 7) высокими налоговыми ставками;
  • 8) нестабильностью политической обстановки;
  • 9) низкой степенью притока молодых кадров
  • 10) прочими наружными и внутренними факторами.

Стратегия это определение перспективных ориентиров деятельности организации с учетом динамики рынка, уровня потребительского благосостояния и уровня развития совокупного потенциала организации. Стратегия изменяется при смене целей организации. Для устранения обстоятельств кризисного явления проводится анализ наружной и внутренней среды бизнес-организации, проводится управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, происходит сбор нужной информации для выяснения предпосылки появления кризиса.[1]

Вся суть антикризисного управления сводится к применению совокупности последовательных антикризисных процедур - мер,

направленных на повышение платежеспособности предприятия. Все антикризисные процедуры по реализуемым функциям можно разбить на 2 группы:

  • - процедуры-доноры, приносящие предприятию средства, значительно преобладающие над затратами, связанными с их проведением;
  • - процедуры-реципиенты - наоборот, потребляющие средства на их проведение и нацеленные на перспективную их отдачу. В ходе сглаживания негативных тенденций применяются различные технологии (совокупность функций, форм и методов реализации антикризисных процедур) применительно к конкретному предприятию-должнику:
  • - технология управления по результатам (профилактическая мера) - общеизвестный метод, предложенный Питером Друкером и описанный позже Антони Райта - Managmcnt by objective;
  • -технология антикризисного прорыва (финансовое оздоровление);
  • -технологии организационно-производственного реинжиниринга (радикальный пересмотр и перестройка всех направлений деятельности предприятия).

Технология антикризисного прорыва состоит из двух фаз:

  • 1) фаза «комы» - разработка первоочередных мер, затормаживающих развитие процесса ухудшения ситуации и создающих условия для выхода предприятия из кризисного состояния:
    • - проведение экспресс-диагностики;

объявление на собрании акционеров «чрезвычайного положения»;

  • - смена руководящего звена и формирование антикризисной команды (состав руководителей и специалистов, объединенных целью оздоровления предприятия);
  • - укрепление морального духа трудового коллектива;
  • - выработка первого варианта антикризисной программы по финансовому оздоровлению;
  • 2) фаза «шоковой терапии» - осмысление причин возникшей ситуации и разработка мер по выходу из нее:
    • - инвентаризация имущества;
    • - проблемная диагностика, анализ финансового и техникоэкономического состояния;
    • - оценка инновационного потенциала;
    • - анализ сильных и слабых сторон деятельности;
    • - уточнение целей, путей, выработка мер по их выполнению;
    • - прогнозы и предварительная оценка вариантов развития предприятия;
    • - разработка окончательного варианта антикризисной программы;
    • - распределение и мобилизация ресурсов для их выполнения;
    • - выполнение программы и подведение итогов.

Технология организационно-производственного реинжиниринга (ТОПР). Это технология революционного управления в условиях кризиса. Ее суть сводится к кардинальной (революционной) реорганизации процессов управления на предприятии в условиях кризиса, радикальному пересмотру и перестройке всех направлений деятельности предприятия. ТОПР применяется также при создании новых объединений на основе уже существующих предприятий, например холдингов, трастов, промышленно-финансовых групп. Основываясь на опыте преодоления кризисных ситуаций стран СНГ можно выделить такие виды стратегий:

  • - стратегия выживания - эволюционное развитие предприятия с учетом сложившегося положения, т.е. плавное, с минимальными перестройками, но надежное улучшение показателей, вплоть до выхода его из состояния кризиса;
  • - стратегия прорыва обеспечивает существенное улучшение всех аспектов деятельности предприятия за минимально короткое время и предполагает ориентацию на лидирующее положение на рынке.

В состоянии кризиса предприятие не имеет возможности привлекать заемные средства. Источник финансирования собственные средства. Между всеми мероприятиями программы существует финансовая связь. Одни мероприятия обеспечивают приток либо экономию расходов, а другие предполагают их использование, т.е. первые являются донорами для вторых. В этой связи различают две тактики финансового оздоровления:

защитная тактика - проведение ресурсосберегающих мероприятий, высвобождение денежных средств, сокращение их расходов, экономия оборотных средств и персонала; снятие с производства убыточной продукции; снижение расходов на производство, содержание имущественного комплекса, снижение энергозатрат, накладных расходов, жесткий контроль за затратами с целью устранения непроизводительных затрат, сокращение численности работников аппарата управления, франчайзинг, лизинг.

- наступательная тактика (атака на кризис): проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне; изыскание резервов для повышения доходов от реализации продукции, венчурного капитала, налоговых льгот, включая фондовый портфель; пополнение оборотных средств за счет увеличения уставного капитала; изменение организационной структуры предприятия; подготовка нового командного состава; обновление ассортимента; укрепление имиджа предприятия; разработка пакета бизнес-планов с учетом рисков; формирование корпоративной культуры предприятия.

Ниже приводится один из сценариев финансового оздоровления предприятия:

  • 1) создается новое юридическое лицо, в устав которого предприятие-должник входит частью имущества. Это акционерное общество. В ходе акционирования привлекаются средства внешнего учредителя через продажу акций. Средства от продажи акций направляются на погашение долгов кредиторам;
  • 2) составляется бизнес- плана финансового оздоровления предприятия;
  • 3) проводится оптимизация налоговой политики: минимизация налогов, налоговое планирование;
  • 4) осуществляется организация на предприятии управленческого

учета: выявление центров «ответственности»; бюджетирование;

контроллинг, предполагающий жесткую экономию затрат и ресурсов всех видов;

  • 5) проводится активная маркетинговая политика по формированию устойчивого спроса на выпускаемую продукцию, изменение номенклатуры продукции;
  • 6) создается ядро кадрового потенциала, на основе которого создается антикризисная команда; реструктуризация кадрового потенциала; переподготовка кадров;
  • 7) осуществляется продажа активов;
  • 8) закрываются нерентабельные производства;
  • 9) проводится ликвидация дебиторской задолженности: политика (скидка 2% с отпускной цены за каждые 10 дней досрочного расчета по отношению к предельному сроку 30 дней): факторинг - уступка банку или факторинговой организации права на истребование дебиторской задолженности; договор уступка требования к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита;
  • 10) проводится реструктуризация кредиторской задолженности;
  • 11) осуществляется исполнение обязательств должника собственником имущества;
  • 12) продается бизнес должника.

Этапы работ по антикризисному управлению:

  • 1) подготовительный - формирование и развитие механизма, способного вовремя распознать проблемы, угрожающие нормальному функционированию предприятия, и выработка методов их решения (на этом этапе разрабатывается политика предприятия по его выходу из кризиса, выявляются и идентифицируются проблемы, разрабатываются и реализуются планы по их разрешению);
  • 2) профилактический - работа по предупреждению кризиса: выявление потенциальных проблем, создающих серьезную угрозу перспективному развитию предприятия, разработка и осуществление превентивных мер, позволяющих своевременно решить проблемы; анализ и прогноз последствий и условий развития выявленных проблем; приоритет отдается исследованию факторов, средств и методов управления по предотвращению кризисной ситуации;
  • 3) работа в условиях кризиса - всесторонний анализ, оценка условий и ресурсов предприятия, принятие активных мер по решению возникших проблем, разработка механизма их реализации и контроль результатов.

Существует множество проверенных на практике технологий, стратегий и тактик антикризисного управления. Однако выработать какой-либо универсальный набор процедур по антикризисному управлению для всех предприятий невозможно. У каждого предприятия своя история. Соответственно уникален и путь оздоровления его состояния в каждом конкретном случае. Значимой чертой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заблаговременно заданном направлении. Из данной предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления менеджмента компаний и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Но эмпирические исследования поведения инновационно активных бизнес- организаций показывают, что рационалистический подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент спонтанности. На одном предприятии периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновационного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преобладании «активной» либо «пассивной» политики. Процесс инновации, при этом, это комплекс мер, вызывающих разные трансформации на предприятиях. Этот процесс развивается трудно и динамично, при одновременном влиянии на него всей совокупности внешних и внутренних факторов. Но чаще всего начальная инновация (к примеру, приобретение оборудования) становится отправной точкой целой цепочки преобразований в организации. Материалы исследованных случаев дают вполне убедительные свидетельства того, что инициаторы инноваций не постоянно представляют себе масштаб последующих преобразований, часто не готовы и не способны с ними справиться. Обычное понимание стратегии подходит лишь к некоторым случаям, когда руководители точно определяют цели и методы. В других вариантах следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более либо менее осмысленного плана (инвенции). Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных преобразований (реорганизации производства, изменение режима работы и роста численности коллектива) воспринимается как что-то неожиданное. Программы преобразований в остальных сферах деятельности бизнес-организации отсутствуют полностью либо представлены в самом общем виде. Поэтому «нельзя определять стратегию современных организаций как законченный перспективный план, в который на базе концептуальной идеи внесены глобальные, перспективные цели и принципиально определенные решения по их достижению. Для разработки схожих планов нет ни опыта, ни способности. То, что может сейчас называться стратегией на предприятиях, чаще всего имеет вид практики в соединении с кратко и среднесрочным планированием.

Обилие инновационных стратегий во многом разъясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать. В некоторых современных исследованиях также можно отыскать утверждения о неоднородности постсоветской индустрии и, соответственно, различных типах поведения организаций, правда, их типология строится на следующем основании: «Современная, русская

индустрия является многоукладной в том смысле, что её структура образована как постсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданным маленьким и средним делом, в базе которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка» . Исследования подтвердили, что на предприятиях, не имеющих «советской истории», логика инновационного процесса совсем другая. Экономические реформы поставили перед этими предприятиями целый ряд проблем, связанных с необходимостью обновления и развития. Одни организации пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые из них так и остались в статичном состоянии. С одной стороны, инновационный процесс дискретен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилась в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие участников мы можем вернуть ретроспективу, развитие событий, а в ходе многолетнего наблюдения обрисовать последовательность шагов, смену состояний. Таким образом, инновационные стратегии это как обобщении множественных единичных случаев и понимать их следует как закономерную смену состояний организации.

  • [1] http://anticrisis-management.ru/chapter28.html
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы