Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Антикризисный менеджмент

РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего внешней среды. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственнохозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных, маркетинговых средств и методов. Следует обратить внимание на то, что стратегия в маркетинге более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию целей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляционных и других процессов. Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. Выделяют типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ. Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса. На рынке, выбирается главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей - ключевую маркетинговую стратегию. Все другие стратегии ранжируются и могут служить направлением тактических действий на более коротких промежутках времени. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе. Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для

стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, не

конкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса, или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на старых рынках, диверсификации. Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества. Ключевыми характеристиками выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.

Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом. По мнению зарубежных маркетологов, мелкие организации, производящие два-три вида товаров высокого качества, соответствующего потребности целевой группы покупателей, реализуют стратегию «хитрых лис». Стратегию, получившую название «серые мыши», реализуют мелкие организации, выполняющие любые заказы, не обеспечивающие высокого качества и ориентированные на быстрое получение и изъятие прибыли. Такие стратегии могут иметь место в системе развивающихся рыночных отношений в России. Для организаций среднего размера, по опыту зарубежных исследователей, характерна стратегия рыночных ниш, или патентная, предполагающая тщательный выбор сегмента рынка и способа поведения организации, имеющего значение для данного сегмента. Используется также инновационное поведение. Организации - новаторы работают в условиях высокого риска, в отраслях, где требуется научный и технологический прорыв. Стратегия выбора сегмента рынка, используемая для данных условий, обусловливает необходимость всестороннего исследования потребностей, установления тесных связей с потребителем. Стратегия интенсивного маркетинга осуществляется для формирования спроса и стимулирования сбыта посредством комплекса средств, таких, как высокие цены и большие затраты на рекламу, чтобы создать благоприятное отношение потенциальных потребителей к продукции. Для крупных организаций характерна стратегия широкого проникновения на новые рынки при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта. Приоритетной для крупных предприятий России выступает формирование стратегии организационного товара, предполагающая обеспечение высокого качества товара, устойчивый уровень цен, возможность повсеместно приобрести товар, даже при значительном удалении от центров продажи, предварительную договоренность о покупке. Понятие «организационный товар» также связывается с его надежностью в использовании, вариантностью предлагаемых услуг, простотой способов доставки. Таким образом, стратегия дает основание для использования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации. В рамках антикризисного управления весьма важным представляется осуществление проблемным предприятием эффективной маркетинговой стратегии. Поведение такого предприятия, как хозяйствующего субъекта, в условиях кризисной ситуации и агрессивной внешней среды является динамично изменяющимся. При этом даже незначительное управляющее воздействие может привести к изменению траектории его развития и перевести в новую стадию: либо экономического оздоровления, либо финансового краха (банкротства). В качестве конструктивного управляющего воздействия можно рассматривать маркетинг. При рациональном антикризисном управлении важно максимально использовать способность маркетинга, как адаптивной хозяйственной системы, реагировать на воздействие экономикоправовой среды и создавать за счет этого перспективную предпринимательскую активность: возможность предприятия быстро отражать возникающие изменения во внешней среде, внутренне перестраивая свою структуру и функции, а также предвидеть будущие возможные положительные изменения, моделируя адаптацию к ним своего поведения. В формировании антикризисного механизма взаимодействия кризисного предприятия с внешней средой особую роль играет маркетинговая стратегия, призванная оптимально увязывать интересы предприятия-должника с изменениями внешней рыночной среды его функционирования и оперативно реагирующая на эти изменения и их императивы. Она реализуется в используемых маркетинговых технологиях. Это следующие технологии: приведение объема производства, ассортимента и цен изделий в соответствие с рыночными сигналами, сертификация технологий и качества продукта, позиционирование, посегментная дифференциация товаров, снижение трансакционных издержек за счет прямой контрактации отношений с поставщиками и др. Маркетинговые технологии, С.В. Валдайцев называет в числе некапиталоемки, процессных инноваций в антикризисном управлении.[1] При этом, он рекомендует не столько активизировать деятельность предприятия на рынках, ориентироваться на конкурентоспособную продукцию, сколько выявлять степень надежности контрагентов (заказчиков и поставщиков), переключаться с ненадежных на более надежных, оценивать дееспособность партнеров, анализировать маркетинговую информацию и т.д. Однако комплекс маркетинга проблемного предприятия, как представляется, гораздо шире. Он включает ряд блоков: анализ его рыночных возможностей, выбор целевых рынков сбыта, организация производства продукции в соответствии с рыночным спросом, продвижение товаров на рынок, сбыт их, контроль над функционированием служб сбыта и т.д. В общем виде комплекс кризисного предприятия представлен на рис. 10.1. Следует подчеркнуть, что готовых рецептов антикризисной маркетинговой деятельности не существует. В каждом конкретном случае способы воздействия предприятия на спрос, а также на его положение на рынке, так же, как и завоевание новых рынков, конкретны. Тем не менее, представляется возможным обосновать некоторые общие положения о маркетинговых стратегиях для предприятий, находящихся в кризисном состоянии. В современной литературе по маркетингу представлены стратегии для различных предпринимательских структур: для лидеров рынка, претендентов на лидерство, для «последователей», для обитателей «ниш»[2] [3]. Имеется немало хорошо проработанных технологий поведения предприятия с учетом теории конкурентной рациональности и т.д/. Изложены содержание, функции и механизм маркетинга, а также политика цен, сбытовая политика применительно к антикризисному управлению. Однако систематизированных подходов к формированию комплекса маркетинга и обоснованию в его рамках антикризисной стратегии с учетом российской специфики, по существу, нет. Их разработку целесообразно начинать с изучения рынка. Анализ рынка сбыта производимой предприятием продукции - это один из важнейших этапов его финансового оздоровления. Опыт показывает, что банкротство большинства кризисных предприятий было связано именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Для предприятия, находящегося в кризисном состоянии, характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит: сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие; характеристику рынков, на которых работает предприятие; сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на этих рынках, то есть конкурентов; систему ценообразования на продукцию предприятия; законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.

Комплекс маркетинга кризисного предприятияМаркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со

Рис. 10.1 Комплекс маркетинга кризисного предприятия123 Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со

стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников организации, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.[4] Это, как правило, следующие стратегии: Стратегия возвращения предприятия на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара, стратегии диверсификации, стратегия ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения) и др., рассмотренные в главе 9. Итак, маркетинговая деятельность сводится к исследованию рынка спроса и предложения и последующей разработке программы организации по действиям на рынке. Основной целью маркетинга является определение размера спроса на товар, который выражается в величине объемов продаж данного товара и доли, занимаемой им на рынке. Основной принцип - ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и созданием рынка спроса. В действительности его значение намного выше. Например, реклама, которая является одним из основных средств привлечения потребителей, также является составной частью маркетинговой службы. Стратегия организации, ее ценовая политика, объемы производства и выпуска продукции, расширение ассортимента - это лишь малая часть применения маркетинга. В период кризиса, когда так важно разработать эффективную антикризисную стратегию, большое внимание принадлежит маркетинговым исследованиям как средству диагностики рыночных возможностей и позиции организации, ее сильных и слабых сторон, а также исследования возможностей и угроз со стороны рынка.

Для того чтобы обеспечить необходимый уровень антикризисного управления, необходимо рассмотреть комплекс средств маркетинга, которые по сути своей являются факторами рыночной инфраструктуры.

1. Товар - продукция и услуги, производимые организацией и предлагаемые потребителю.

Менеджер должен иметь информацию о потребности рынка в товаре и его актуальности. Если кризис в организации возник из-за отсутствия спроса на товар или услугу, то стоит пересмотреть предлагаемый ассортимент. Это актуально для тех организаций, которые занимаются производством сезонных товаров - как правило, производство одного вида товара (например, мороженого) в зимний период сокращается в несколько раз по вполне понятным причинам. Это позволяет поставлять актуальные товары без потери денежных средств.

2. Цена - это денежная сумма, которую потребитель уплачивает за товар.

В сфере антикризисного управления ценовая политика организации имеет очень большое значение, так как именно от нее во многом зависит устойчивое финансовое положение организации. Грамотная ценовая политика возможна только в случае изучения спроса потребителей и предложения фирм конкурентов.

  • 3. Место товара на рынке - сюда относятся методы распределения товаров на рынке, представляющие собой занятие наиболее выгодных позиций с точки зрения доступности для покупателя.
  • 4. Реклама - воздействие на потребителя с целью его привлечения для приобретения того или иного товара. В последние десятилетия реклама приняла огромные масштабы и при грамотном управлении может даже помочь преодолеть кризисную ситуацию.

Использование этих средств на конкретном рынке и для конкретных видов товаров позволяет определить фактический маркетинговый потенциал организации и угрозы для нее со стороны рынка, что крайне важно при разработке стратегии антикризисного управления. Маркетинговые возможности организации оцениваются при помощи таких рыночных понятии, как цена, спрос и предложение. Именно их совокупное рассмотрение отражает действие экономических законов на рынке и их возможное влияние на состояние организации. Помимо исследования рынка, маркетинг при разработке антикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно:

  • 1) технико-технологический потенциал;
  • 2) ресурсный потенциал;
  • 3) информационные технологии;
  • 4) работу персонала;
  • 5) особенности производственного процесса;
  • 6) уровень управления и контроля.

Это и есть те структуры, от которых зависят качественные и количественные характеристики товара; они также исследуются на наличие возможных осложнений для их своевременного устранения. Но все-таки основная задача маркетинга в антикризисном управлении - это исследование внешней рыночной среды организации, в первую очередь - микросреды. Речь идет о таких важных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализировать действующие связи и взаимоотношения и формировать новые, выгодные условия. Большим плюсом будет исследование стратегий конкурентов, их тактики и поведения на рынке. В задачи антикризисного управления входит также наблюдение за состоянием уровня развития техники и технологий для сохранения конкурентоспособности организации и повышения качества продукции. Это наблюдение также входит в функции маркетинга; сюда включается не только научно-техническое развитие, но и социальные, политические, культурные изменения, к которым организация очень чувствительна в период кризиса. Как известно, отдельную роль в антикризисном управлении играет информация. Маркетинговые службы призваны исследовать состояние ситуации на отдельных рынках (в том числе и мировом), в регионах страны и всего мира. Кроме того, нужно учитывать тот факт, что в современном мире степень конкурентной борьбы очень высока. Следовательно, важно исследование не только рынка и различных факторов, составляющих социально-экономическую среду, но важен и анализ: систем управления, планирования, прогнозирования, работы с кадрами, навыков в рекламе и т. д.1 Разработка стратегии в антикризисном управлении - это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка. Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

1) анализ маркетинговых возможностей организации - оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от

Е.А. Бабушкина, Л.С. Верещагина, О.Ю.Бирюкова.. Антикризисное управление. Конспект лекций, 160стр.,2008.

функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;

  • 2) выбор рынков функционирования - рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;
  • 3) разработка основных положений маркетинговой программы -формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;
  • 4) утверждение и реализация маркетинговых программ обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.[5]

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса. Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам, ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

  • 1. Рыночные стратегии:
  • 1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;
  • 2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;
  • 3) стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

  • 2. Интеграционные стратегии:
  • 1) макроэкономическая стратегия;
  • 2) микроэкономическая;
  • 3) региональная;
  • 4) внутриотраслевая;
  • 5) межотраслевая;
  • 6) стратегия производственной сферы;
  • 7) стратегия непроизводственной сферы.
  • 3. Антикризисные стратегии:
  • 1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;
  • 2) стратегия преодоления кризисной ситуации;
  • 3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.
  • 4. Стратегии факторов производства:
  • 1) стратегия производственных факторов;
  • 2) стратегия финансовых факторов;
  • 3) стратегия инвестиционных факторов;
  • 4) стратегия кадровых факторов;
  • 5) стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

  • 5. Стратегии по средством маркетинга:
  • 1) товарная;
  • 2) ценовая;
  • 3) организационная;
  • 4) рекламная.[5]

Основным этапом разработки антикризисной маркетинговой стратегии является оценка потенциальной емкости рынка кризисного предприятия. Емкость рынка зависит от многих факторов: наличия в регионе предприятий - конкурентов, производящих подобную продукцию, спроса на продукцию, качества производимых товаров, платежеспособного спроса населения и т.д. Емкость рынка для данного предприятия характеризуется максимально возможным объемом сбыта его продукции в течение года. В соответствии с этим предприятию необходимо корректировать структуру уже производимых товаров, намечать сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, прогнозируя, будет ли полезен товар на рынке. Размер кризисного предприятия определяется территорией, на которой сбывается его продукция. Важная составляющая маркетинговой антикризисной стратегии - ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже вложившиеся на этом рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены. Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка. Второй этап анализа рынка - оценка потенциальной выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно то максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия. В итоге такого анализа, который по существу является целевым маркетинговым исследованием, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать перспективы кризисного предприятия. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц работы. Третий этап реальной оценки рынка - прогноз объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить максимально возможный объем реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Самые сложные, из которых предлагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат. Это по силам крупным организациям, для которых ошибка в оценке рынка может привлечь миллионные убытки. В тех случаях, когда речь идет о кризисных предприятиях, ограниченных в средствах, использовать экспертные оценки, опирающиеся на профессиональный опыт или опыт специалистов - конкурентов. Весьма важно определиться с ценой, по которой покупатели будут согласны, устойчиво приобретать продукцию предприятия, не обращая внимания на предложение конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Для обоснования эффективной ценовой стратегии для кризисного предприятия необходим учет многих факторов: сложившихся издержек, возможностей их снижения, уровень цен, установленный на сходные товары, регулирующее воздействие государства, возможности скидок и т.д. В общем, должен действовать принцип: цены должны быть выше издержек производства и обращения. Однако верхний уровень цен устанавливается, исходя из критерия максимума выручки, которая может изменяться при существенном повышении цен. Допускается в течение некоторого периода поддерживание цены на уровне ниже издержек. Такие демпинговые цены используются, как правило, для возникновения на рынки. Однако продолжительное время на таком уровне они оставаться не могут. Практика показывает, что при установлении цен кризисным предприятиям необходимо учитывать реакцию предприятий - конкурентов. Очевидно, что оценка конкурентов -важная составляющая обоснования антикризисной стратегии. Для обеспечения конкурентоспособности предприятие может выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что и у конкурентов, более качественного или более универсального товара). Либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным сервисом). Анализируя деятельность конкурентов, необходимо стараться учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваться только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и качественными характеристиками. Важно оценить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как возможно удовлетворить их потребности с большой выгодой для кризисного предприятия. Для обеспечения успеха в финансовом оздоровлении предприятия необходим анализ информации о законодательных ограничениях, которая включает перечень документов, регламентирующих отдельные виды деятельности предприятия, важные для укрепления его позиций на рынке. Сюда относятся различные ограничения по проникновению на рынок - таможенные, налоговые, лицензионные, а также государственное регулирование цен и тарифов, наличие мобилизационных мощностей, мобилизационных запасов и т.д. С учетом изложенных методических подходов обоснованы 3 варианта маркетинговых стратегий: расширения рынка, удержание позиций, отставания своей доли рынка. Эти варианты представлены в таблице 10.1.

Таблица 10.1

Возможные варианты антикризисных маркетинговых стратегий

предприятий

Возможные

стратегии

Маркетинговые инструменты

Товаропотоки

Затраты

на

маркетинг

Цен

ы

Реклама

1. Расширение рынка и продвижение товара

предприятия на новые рынки

Средней

интенсивности

в связи с

выходом

предприятия

на новые

рынки

Высокие

Гибк

ие

Агрессив

ная

2. Утверждение предприятия на

освоенных

рынках,

удержание

позиций

Интенсивные

Средние

Выс

окне

Устойчи

вая

3. Отстаивание собственной рыночной ниши, защита от

конкурентов

По

возможности

интенсивные

Сохраняю

щиеся

Сред

ние

и

низк

ие

Сходяща

я

Предлагаемые стратегии целесообразно реализовывать разным группам предприятий. Так, первый тип стратегии можно рекомендовать тем предприятия, которые производят товары в начале (или в середине) их жизненного цикла, отличающиеся высоким качеством, пользующиеся спросом на рынке. В число предкризисных такие предприятия могут попасть из-за временных затруднений с оплатой отгруженных товаров со стороны их покупателей (заказчиков), больших сумм кредита и наступивших по ним платежей и т.д. Но в целом это должны быть достаточно сильные предприятия, способные действительно завоевать и удержать новые рынки. Второй тип стратегии подходит для проблемных предприятий, давно и стабильно работающих на рынках, но имеющих финансовые трудности. Предлагаемые стратегии, как представляется, могут способствовать (при достаточно интенсивной реализации товаров) сокращению дебиторской, в т.ч. просроченной задолженности, и уменьшению кредиторской. А это, как известно, способствует финансовому оздоровлению. Третий тип стратегии может помочь предприятиям, находящимся хотя и в достаточно глубоком кризисе, (даже признанным в судебном порядке банкротом), но при сохранении его как действующего. Такая стратегия позволяет не рисковать, но удерживать завоеванные позиции. Таким образом, маркетинговая стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению несостоятельности предприятия - должника. Механизм ее реализации, включает определенные методы и приемы, инструменты и технологии. Среди них -регулирование объемов производства в соответствии с емкостью рыночной «ниши», селективную (посегментную) дифференциацию товара. Кроме того, сертификацию качества и рыночное позиционирование предлагаемых на рынок товаров, снижение издержек за счет исключения посредников, организацию прямых контрактов с поставщиками, реализацию методики функциональностоимостного анализа и др. Наряду с анализом, внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах, согласно конкурентным преимуществам по Портеру:

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения организации — 8?ОТ-анализ.

Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании организации, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям” и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью 8ЮТ-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. ‘ Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того,

на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей._

Инфраструктура кампании

.0

Сі;

X

со

о

.0

X

X

с;

  • 0)
  • -
  • 1_

о

о

с

о

со

о

о

X

X

с;

о

н

X

0)

с?

Материал

ьное

обеспече

ние

Управление людскими ресурсами

Технологическое равновесие

Произво

дство

Закупки

=)

хз

X

СП

?:

сг

Товарод

вижени

е

Маркет инг и продаж и

Обслуж

ивание

Основные виды деятельности

Рис. 10.2 «Цепочка ценностей»[7]

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: Провозглашение убеждений и ценностей. Виды

продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять). Рынки, на которых будет работать предприятие: способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политика роста и финансирования. Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемые результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров, общества в целом. Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей. (см рисунок 10.3 «Типы организационных целей»). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития организации, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными целями . Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Затем начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.[8] Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

  • 1. Стратегические показатели деятельности предприятия
  • 1) доля на рынке;
  • 2) объем продаж:

уменьшается;

увеличивается;

  • 3) размер прибыли;
  • 4) доходность акций;
  • 5) другое.
  • 2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
  • 3. Конкурентные переменные
  • 1) качество/характеристики товара;
  • 2) репутация/имидж;
  • 3) производственные возможности;
  • 4) технологические навыки;
  • 5) сбытовая сеть;
  • 6) маркетинг;
  • 7) финансовое положение;
  • 8) издержки по сравнению с конкурентами;
  • 9) другое.
  • 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
  • 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Характеристики целей

Официал!/

ные,

перспекти

Абстрактные Идеалистические Направленные вовне

Действительные Бездетальные Направленные внутрь

Тактические, ^уэеднесрочные, цел^

Детальные Измеряемые Направленные вниз

Операционные, оперативные, краткосрочные цели

Рис. 10.3 Типы организационных целей

  • [1] Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. - С Пб.: С-ПбГУ, 2001.-С. 88.
  • [2] Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - C-Пб.: Питер Ком, 1999. - С. 450 - 470.
  • [3] Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. - М.: ЗАО «БИНОМ», 1998. -С. 270-276
  • [4] Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004 — 368 с.
  • [5] Ibid
  • [6] Ibid
  • [7] Майкл Портер «Конкурентные преимущества». 1985г.
  • [8] http://www.antikrizisno.nl/?p= 135
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы