ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Построение взаимоотношений «консультант—клиент»

Модели консультирования

Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с одним или несколькими следующими моделями.

«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей — здесь консультант выполняет роль советника. Организации просят консультанта оказать им помощь в определении тех или иных проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при этом оставляют за собой право согласиться с его советами или отказаться от них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установившимся взаимоотношениям организация обычно принимает рекомендации консультанта. Консультант занимается выявлением проблем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация согласится с рекомендуемым решением.

Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.

«Процессуальная» модель широко используется консультантами ОР. Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и консультанты пытаются прояснить сложившуюся ситуацию, которую нужно изменить, чтобы повысить результативность организации. Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, научилась самостоятельно определять проблемы, а не к тому, чтобы самому производить эти действия.

Выбор соответствующей модели консультирования зависит от характеристик самого консультанта, организации и сложившейся ситуации (рис. 13). Ни одна из моделей не имеет преимущества перед другими; при определенных обстоятельствах должна использоваться определенная модель. Независимо от используемой модели основная задача организатора перемен — содействие установлению проблемы [1].

Рис. 13. Модели построения взаимоотношений «консультант-клиент»

Процесс консультирования подразумевает участие двух партнеров — консультанта и его клиента. И от того, как сложатся их взаимоотношения, зависит результат их совместных действий.

Рассмотрим основные моменты, на которые следует обратить внимание при построении наиболее благоприятных взаимоотношений между консультантом и клиентом.

Определение ожиданий и ролей

При построении партнерских взаимоотношений у обеих сторон имеются взаимные ожидания относительно действий и поведения друг друга. Клиент может недостаточно ясно представлять себе, в чем заключается работа консультанта. У него может существовать стереотип поведения консультантов, например, что они стараются усложнить каждое дело, требуют больше информации, чем на самом деле нужно, преувеличивают необходимое время, чтобы их надолго наняли, и требуют непомерного вознаграждения. Но даже если таких подозрений нет, возможно просто неправильное понимание. На конструктивное разрешение проблемы (рис. 14) оказывают влияние такие факторы, как:

• • адекватность восприятия проблемы;
• • открытость и эффективность общения;
• • создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
• • определение сущности проблемы.

Рис. 14. Факторы конструктивного разрешения проблемы

Для адекватного восприятия проблемы (рис. 15) необходимо, чтобы, во-первых, с самого начала взаимодействия проблема, для решения которой приглашен консультант, была четко определена. Руководитель (клиент), прежде чем пригласить консультанта для помощи в решении возникшей проблемы, должен не просто осознать потребность в ней, но и как можно точнее определить, как он ее видит. Консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с описанием проблемы, предложенным клиентом.

Неоднозначное понимание проблемы консультантом и клиентом может иметь место по многим причинам. Например, руководитель может воспринимать как проблему лишь ее симптомы, или он сам своими непрофессиональными действиями создает проблему, или видит ее там, где ее нет.

Таким образом клиент и консультант должны определиться с однозначным пониманием проблемы. Обе стороны должны быть готовы исправить свои первоначальные определения проблемы и выработать совместное. Однако и оно не должно считаться окончатель-во-первых, с самого начала взаимодействия проблема, для решения которой был приглашен консультант, была четко определена

• -О . .
• 1= о сс ^
• ? о:

сс о

2 X О. СО

о о о си

О X т

си

СО

о

о.

во-вторых, консультант и клиент должны определить цели работы и критерии их достижения

в-третьих, важно выделить функции обеих сторон в выполнении задания

Рис. 15. Условия адекватного восприятия проблем

ным. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению первоначально согласованного определения.

Во-вторых, консультант и клиент должны определить цели работы и критерии их достижения. Для этого необходимо взаимное обсуждение сторон того, что каждая из них понимает под результатами консультирования. Например, консультант может считать своей работу по реализации принятых решений, а клиент желает скорее получить отчет с предложениями, а принимать решение по внедрению предложений рассчитывает после ухода консультанта. При возможности консультант будет стараться принять участие в осуществлении проекта. Но если клиента волнует цена услуг, присутствие консультанта во время выполнения заданий может быть минимальным (ограничиваться короткими встречами с руководителем группы, совещаниями для обсуждения хода работ и т.д.).

В-третьих, важно выделить функции обеих сторон в выполнении задания. Какие «роли» будет выполнять консультант, а какие клиент? Каковы будут их взаимные обязательства? Кто будет делать, что, когда и как? Желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он предпочитает выработать собственное с его помощью? Готов ли клиент интенсивно работать? Имеются ли особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента, и наоборот? Подобные вопросы помогут определить, как стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Ответы помогут выбрать наиболее продуктивные пути реализации задания с точки зрения как клиента, так и консультанта.

Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работ. Например, на каком-то этапе может обнаружиться, что штат сотрудников клиента способен самостоятельно подготовить информацию или программу действий, хотя первоначально предполагалось, что это будет делать консультант. Настойчивое желание сохранить первоначальное определение ролей, несмотря на то, что изменившиеся условия требуют нового, может отрицательно повлиять на производительность.

Отношения сотрудничества

В зависимости от ситуации и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, какая бы ни была выбрана роль, основной целью всегда должно быть создание и поддержание сотрудничества. Поскольку речь идет о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников и взаимодействия.

Необходимо учитывать, что некоторые клиенты считают, что, активно сотрудничая с консультантом, они, в сущности, работают сами и платят солидные суммы ни за что. В этом случае консультант может либо «сократить уровень активности» клиента, либо постараться переубедить его.

Современное представление о методологии консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам:

• 1. Многого консультант не может сделать вовсе или должным образом, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.
• 2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.
• 3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны «владеть» проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам. Любой человек по-разному относится к проектам, в которые вложил долгие часы упорной работы и много энергии, а также к тем, которые ему предлагают осуществить даже без предварительной консультации.
• 4. И наконец, самое важное: если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов.