1-й этап: подготовка

Как уже говорилось выше, на этом первом этапе происходит встреча консультанта и клиента, их взаимное «узнавание», определение взаимных ожиданий. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.

Опыт показывает, что основа успешного выполнения заданий — установить на этой самой ранней стадии взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении «правил игры».

Последовательность действий на этапе подготовки представлена на рис. 20.

Первые контакты

В процессе подготовки к первой встрече консультант должен собрать важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Сбор информации необходимо начать с выяснения, какие изделия производит клиент или какие услуги оказывает. Характер изделий или услуг позволяет

Договор на консультирование

Рис. 20. Последовательность действий на этапе подготовки

I

со

• —

си

О-

о

о_

о

-8-

•е-

со

Ь-

со

а_

п=

з:

со

ш

о

си

1—

о

о

с=

отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли производства, и консультант должен знать их основные характеристики и методы хозяйствования.

Обычно он собирает информацию по следующим пунктам:

  • • применяемая терминология;
  • • характер и расположение рынков;
  • • типы сырьевых материалов и их источники;
  • • веса и меры, применяемые в данной отрасли;
  • • технологические процессы и оборудование;
  • • деловые методы и практика в данной отрасли;
  • • законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;
  • • история и развитие;
  • • существующий экономический климат и основные проблемы отрасли.

Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать друг о друге. Желательно, чтобы обсуждение началось с общей ситуации, затем перешло на частные вопросы и, наконец, сконцентрировалось на реальной проблеме.

Далее проводится обсуждение и согласование условий последующей работы.

В случае согласия клиента на проведение предварительного диагноза проблемы обсуждаются вопросы, как это сделать, в том числе:

  • • полномочия на предварительный диагноз;
  • • необходимые документы и информация;
  • • кого и когда необходимо увидеть;
  • • как следует представлять консультанта;
  • • отношение сотрудников к изучаемым вопросам;
  • • когда завершить предварительный диагноз и как представить

предложения клиенту; плата за диагноз.

Предварительный диагноз проблемы

Цель предварительного диагноза проблемы — постановка задачи. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом релевантной информации, необходимой для более глубокого понимания проблемы.

Объем предварительного диагноза в значительной степени зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Но даже если проблема касается только одной функциональной области или применения определенных конкретных методов, профессионал по вопросам управления всегда будет интересоваться более общими и глобальными характеристиками организации-клиента.

Если консультанта приглашают решать общую проблему, необходим общий и подробный диагноз или управленческое исследование организации клиента.

На предварительный диагноз проблемы отводится в зависимости от сложности задания от 1 —4 до 5—10 дней.

Список общих вопросов и вопросов, которые следует рассмотреть, например, в сфере управления, человеческими ресурсами, приводится в приложении 1 и приложении 2.

При определении проблемы часто возникают следующие ошибки (рис. 21).

A) Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка. Например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы могут классифицироваться как проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.

Б) Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты «знают, каковы должны быть» причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов.

B) Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.

Ошибки, возникающие при определении проблемы

Рис. 21. Ошибки, возникающие при определении проблемы

  • Г) Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, консультант может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры.
  • Д) Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.

Некоторые методические рекомендации по проведению

предварительного диагноза

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента (возможные источники информации приводятся в приложении 3 и приложении 5). Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные тенденции и взаимосвязи. Важно, чтобы взгляд на организацию и ее окружение был динамичным.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных достижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций.

Использование сравнения. Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультант разрабатывает ряд критериев, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со следующими параметрами:

  • • прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);
  • • собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им);
  • • другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);
  • • нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для сравнения между фирмами.

Основными источниками информации для предварительного диагностического исследования являются:

  • • опубликованные материалы,
  • • внутренние записи и отчеты клиента,
  • • документация консультативного подразделения,
  • • наблюдения и беседы консультанта,
  • • контакты вне организации клиента.

План задания

Существенная сторона разработки и планирования консультативного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим подразумеваются:

  • • роли, которые будут играть консультант и клиент,
  • • способ и временную последовательность применения различных методов вмешательства с их сторон,
  • • ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания, включающий стратегию, которой следует придерживаться, формально представляется клиенту в виде предложения. Основные элементы планирования выполнения задания представлены в приложении 4.

Определение ролей. Консультант предлагает стиль или характер консультирования, по его мнению, наиболее подходящие к характеру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. При этом следует точно описать:

  • • какие действия выполняет клиент и какие консультант;
  • • кто подготавливает какие данные и документацию;
  • • какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них участвовать;
  • • какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься.

Во время выполнения задания роли могут поменяться. Планирование ресурсов. После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

  • • ресурсы, которые предоставляет консультант (время консультанта, материал, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги), включая их стоимость;
  • • ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытания, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.). Предложения клиенту

Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения.

Разделы предложения. Обычно в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела (табл. 4).

Таблица 4

РАЗДЕЛЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КЛИЕНТУ

Наименование раздел

Содержание

1

2

Технический

Описываются предварительные данные, полученные консультантом; его оценку проблемы; подход, который он намерен выбрать; программу работы, которую он предлагает

По укомплектованию штата

В нем приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание; старшие консультанты, нужные для руководства и контроля за работой группы в организации-клиенте

Окончание табл. 4

1

2

По квалификации консультанта

Описываются опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента

Финансовый

Указывается стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов

Представление предложения. Обычно принято не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если возможно) представления краткого содержания отчета.

Обсуждение предложения. Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти технические аспекты предложения рассматриваются и изменяются, если консультант способен видоизменять свой подход.

Договор на консультирование

Форма заключения договора напрямую зависит от юридической системы и принятой культуры ведения дел в каждой стране. Выбранная форма должна обеспечить понимание обеими сторонами своих взаимных обязанностей, чтобы избежать недоразумений.

Три основные формы заключения контрактов:

  • • устный договор;
  • • письмо-договор;
  • • письменный договор (контракт).

Характеристики каждой формы и основные пункты контракта приведены в приложениях 6 и 7.

В странах с культурой высокого контекста, например в Японии, договор может быть заключен и в устной форме. Например, Кричев-ский в своей книге «Если Вы руководитель» приводит очень интересный пример заключения такого «устного договора» между жителями двух соседних деревень. Житель одной является поставщиком куриных яиц и при этом не имеет склада для их хранения. На вопрос журналиста о том, как же это возможно, он отвечает, что ему склады не нужны, поскольку его знакомый из другой деревни обещал каждый день их забирать и даже если он заболеет и не сможет это сделать сам, то приедет кто-то другой из его деревни — ведь «он обещал!».

В странах с культурой низкого контекста, к которым относится и Россия, договор на консультирование заключается обычно в письменной форме.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >