3-й этап: планирование действий

Третий этап включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.

Основы для эффективного планирования действий закладываются детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Кроме того, диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Если проблемой являются «небольшие различия в зарплате» (например, высококвалифицированные работники получают слишком низкую, в то время как некоторые категории неквалифицированных рабочих — слишком высокую зарплату), планируемые действия должны восстановить экономически и социально оправданные дифференциальные ставки, помня о существующих законодательных нормах оплаты, коллективных договорах и других факторах, которые нельзя игнорировать. Во время диагностики нужно изучить и выявить эти факторы, чтобы информации хватило для ориентирования работы на принятие осуществимых решений.

Главным на этом этапе является новаторский и творческий подход. Цель — выработать что-то новое.

Последовательность действий представлена на рис. 23. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе. Это объясняется несколькими причинами:

  • • если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми альтернативными решениями, то ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного или небольшого числа альтернативных решений. А это согласие лучше всего достигается путем совместной работы;
  • • планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;
  • • как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая, таким образом, стоимость проекта;
  • • участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности;
  • 3-й этап — Планирование действий. Цель — выработка чего-то нового

3. Предоставление клиенту предложений по осуществлению изменений.

Цель

получить согласие клиента на предлагаемые изменения.

  • 5.Решение
  • 4. Планирование работ по осуществлению изменений

Рис. 23. Последовательность действий на 3-м этапе

• наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности обучения.

Ограничивающим фактором может служить время: во многих заданиях информация сообщается и изучается слишком долго, и когда дело доходит до выработки предложений, у всех появляется желание закончить проект как можно скорее. Консультант не успевает выработать альтернативные предложения и подготавливает лишь одно решение. Необходимо так спланировать график выполнения задания, чтобы оставить достаточно времени для творческого подхода к выработке программы действий.

Поиск идей для возможных решений

Большинство деловых и управленческих проблем можно решить несколькими способами, и в некоторых случаях число альтернатив весьма велико. Часто ситуация настолько сложна и неповторима, что никому сразу не приходит в голову, что конкретно нужно сделать. В новых ситуациях нельзя пользоваться старыми подходами, а консультанты по вопросам управления работают в области, которая чрезвычайно быстро меняется.

Контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения представлен в приложении 18.

Таким образом, фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

А) Направление поиска решений

При определении направления поиска решений прежде всего во внимание следует принимать:

  • характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (функциональная область, приемы или методы, которые должны быть изменены),
  • сложность (технические, финансовые, человеческие и другие аспекты управления);
  • значение для организации-клиента;
  • степень новизны (знакомы ли консультант и клиент с рассматриваемой проблемой; необходимо ли выработать совершенно новое решение или можно использовать готовое, неизменное или переработанное с учетом новых условий).
  • Б) Использование опыта

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он может использовать методы, успешно применявшиеся в других случаях.

В простых случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д. При решении проблем творческого характера, которые требуют новаторских подходов, консультант вместе с сотрудниками клиента должны будут вырабатывать решения самостоятельно. При этом могут быть использованы методы творческого мышления, к которым относятся: метод Дельфи, метод мозгового штурма, метод сине ктики и др.

Независимо от того, какой метод применяется, следует придерживаться следующих четырех правил.

Воздержание от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

Раскованность — чем безумнее идеи, тем лучше результаты. Количество чем больше идей, тем лучше.

Перекрестное опыление комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими.

Творческое мышление часто ограничивается следующими факторами:

  • • самоограничение;
  • • вера в то, что всегда имеется один правильный ответ;
  • • соглашательство или стремление дать ожидаемый ответ;
  • • отказ от попытки бросить вызов очевидному;
  • • поспешность в оценках;
  • • боязнь выглядеть глупо.

Осознать наличие барьеров на пути к творческому мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации — значит открыть широкую область новых идей или путей решения проблем.

Уважение к власти — серьезный барьер, который сложно преодолеть. Даже если лицо, воспринимаемое как облеченное властью (менеджер, главный конструктор, консультант, пожилой человек), в явной форме не требует, чтобы с ним соглашались, и поощряет поиск коллегами новых идей, во многих организационных и национальных культурах оспаривать его взгляды может быть сложно или даже невозможно. Это еще одна причина для того, чтобы менеджеры воздерживались от выражения предпочтения какому-то одному решению, если хотят продолжить искать наилучшее.

Другой серьезный барьер — чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу.

Так как невозможно подробно рассматривать большое число идей, проводится их отбор, например в дальнейшем разрабатываются только «очень интересные».

Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и какие критерии используют, чтобы классифицировать их таким образом, должны решать эксперты. Отбирать следует в тесном сотрудничестве с клиентом.

  • 1. Разработка и оценка альтернатив
  • А) Работа над альтернативными решениями

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение.

Может помочь фазовый подход. Например, работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на пред-проектном, или «эскизном», уровне.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение. Как только оценка покажет, что предпринятые действия были неправильными или анализ затрат и результатов окажется неудовлетворительным, надо приниматься за другую альтернативу.

Б) Оценка альтернатив

Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

Прежде чем проводить оценку необходимо разработать критерии.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

  • • идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;
  • • количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходится принимать решения по другим критериям;
  • • некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;
  • • оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);
  • • в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Принцип — использовать группу экспертов (из организации-клиента или иной) для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например при анализе решений. Шкала может иметь следующий вид: крупное улучшение — 10; значительное улучшение — 7; некоторое улучшение — 4; без изменений — 1; некоторое ухудшение — 2; значительное ухудшение — 5.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая.

Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между консультантом и управленческим и техническим персоналом. Консультант представляет отчеты о ходе работ и ожидает от клиента помощи на определенных этапах, т.е. информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.

Предъявлять предложения можно в устной форме, при поддержке с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Для отечественных организаций оптимальным вариантом является письменная форма.

Очевидная цель представления предложений — получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации.

Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно.

Дается ясная картина всех рассмотренных решений и обосновывается предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет:

  • степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось);
  • условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены). Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу

убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один.

Планирование работ по осуществлению изменений

Эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений.

Решение

Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Если клиент будет считать, что решение ему навязано, он не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если дела пойдут не так, как предполагалось.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >