Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управленческое консультирование

5-й этап: завершение

Завершение — конечный этап процесса консультирования. Завершение работы и уход должны быть полностью профессиональными, т.е. время и форма должны быть выбраны таким образом, чтобы и консультант, и клиент были довольны проделанной работой.

Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом (рис. 25).

Основные аспекты последнего процесса консультирования

Рис. 25. Основные аспекты последнего процесса консультирования

Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант—клиент». На желание клиента продолжить работу с данной консалтинговой фирмой (конкретным консультантом) или вновь обратиться к ее услугам в будущем оказывает влияние не только результат проделанной работы, но и то, как строился сам процесс работы и тот психологический микроклимат, который смог создать консультант.

В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был хороший консультант, к которому он с радостью обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом снова будет интересна. Эти взаимоотношения имеют также финансовую сторону: обе стороны должны считать, что за оказанные профессиональные услуги уплачена справедливая цена.

Время прекращения сотрудничества

Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар (рис. 26).

1. Время прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются позднее, чем необходимо, если:

— консультант берет на себя технически сложный проект,

не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам;

  • — работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы;
  • — консультант старается остаться дольше, чем это необходимо

Некоторые задания завершаются слишком рано, если:

  • — работа консультанта над проектом не может быть завершена;
  • — клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;
  • — бюджет клиента не позволяет завершить работу;
  • — консультант торопится начать другое задание

Рис. 2В. Время прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если:

  • • работа консультанта над проектом не может быть завершена;
  • • клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;
  • • бюджет клиента не позволяет завершить работу;
  • • консультант торопится начать другое задание.

Часто встречаются также примеры завершения заданий позднее, чем необходимо. Это имеет место, если:

  • • консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам;
  • • работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы;
  • • консультант старается остаться дольше, чем это необходимо. Чтобы избежать этих ситуаций, вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятиэтапный цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет завершено.

Во многих случаях, с точки зрения как клиента, так и консультанта, оптимальным решением может быть постепенное прекращение сотрудничества.

Сигналы к окончанию сотрудничества, могут быть очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным образом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно времени. Важно не пропустить эти сигналы. Если клиент убежден, что может продолжать работу сам, консультант никогда не должен настаивать на том, чтобы остаться.

Оценка

Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства (рис. 27).

Оценка и завершающий отчет

Рис. 27. Оценка и завершающий отчет

Тем не менее при многих заданиях оценка не проводится или же является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и сложно определить, что изменилось после консультативной работы. Например, если цель задания — снизить текучесть кадров, нельзя считать само собой разумеющимся, что любое такое снижение к концу выполнения задания связано только с работой консультанта.

Возможно, оно вызвано другими факторами, а выполняемое задание никак на него не повлияло.

Оценка должна проводиться совместными усилиями консультанта и клиента. Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.

Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.

При консультировании оценивают прежде всего два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования (табл. 5).

Таблица 5

ПРЕИМУЩЕСТВА, ПОЛУЧАЕМЫЕ КЛИЕНТОМ,

И ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Оценка преимуществ, получаемых клиентом

Оценка процесса консультирования

1

2

Преимущества оценивают путем сравнения двух ситуаций: до и после выполнения задания.

Это возможно, если заранее определены критерии, по которым полученные результаты будут измеряться и оцениваться

Этот вид оценки основан на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания.

Это касается заданий, цель которых прежде всего изменить характер поведения: если в организации-клиенте нужно установить новые формы поведения и процессы (результат), консультант должен выбрать и предложить клиенту такой стиль консультирования и его методы (процесс), которые дадут желаемый результат. Например, маловероятно, что способность клиента решать проблемы реально изменится в результате лекций или распространения материалов по принятию решений

При оценке преимуществ, получаемых клиентом, обычно рассматривают три рода преимуществ: новые способности, новые системы и формы поведения и новую степень эффективности работы (табл. 6).

При проведении оценки процесса консультирования должны быть оценены основные характеристики процесса консультирования:

  • • план задания (контракта);
  • • количество и качество средств, для выполнения задания;
  • • применяемый характер (стиль) консультирования;
  • • руководство выполнением задания консультантом и клиентом;

со

Таблица 6

ПРЕИМУЩЕСТВА, ПОЛУЧАЕМЫЕ КЛИЕНТОМ

Новые способности

Новые системы и формы поведения

Новая степень эффективности работы

Это новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, а также специальные технические или

управленческие навыки и умения в конкретных областях, затрагиваемых заданием

Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как новые информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они внедряются или будут внедряться. Изменить формы поведения — значит использовать в работе новые методы. Этот термин в основном касается межличностных отношений, например между менеджером и подчиненными или между сотрудничающими группами из двух разных отделов. Однако он также относится и к индивидуальному поведению в служебных ситуациях, например использует ли работник предохранительные устройства, не допускающие несчастные случаи, или нет

Эффективность работы повышается, если изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие

изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы. Это может происходить в отдельных подразделениях или на уровне организации в целом.

Более высокая эффективность работы — важнейшая цель, и там, где возможно,

степень ее достижения следует использовать для оценки результатов и демонстрации полученных преимуществ изменения экономических и финансовых показателей

Критерии оценки представлены в приложении 20.

При проведении оценки необходимо не только собрать и изучить данные, позволяющие осуществлять количественную оценку, но и выявить и изучить мнения обеих сторон относительно построения взаимоотношений и стиля консультирования. Для этого используются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах.

Оценка должна быть представлена в виде короткого самостоятельного отчета либо стать частью заключительного отчета по выполнению задания.

Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества.

Оценка в конце выполнения задания, безусловно, наиболее важна, но она не должна быть единственной. В частности, когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии и управления. Это интересно только для будущего. Поэтому следует предусмотреть промежуточные оценки в конце каждого этапа консультирования (рис. 28).

Что касается последующей работы, то клиент и консультант могут договориться, завершив конкретное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Желательность такой работы часто обнаруживается при оценке выполнения задания. Если консультант

Оценка консультирования

Рис. 28. Оценка консультирования

Оцениваются:

Оцениваются:

убежден, что может еще что-то предложить и продолжение работы в интересах клиента, он указывает это в заключительном отчете.

Оказание последующих услуг — бесценный источник информации о реальном воздействии выполненных работ и о новых проблемах, которые могут возникнуть в организации-клиенте. В результате могут быть разработаны новые формы деятельности.

Последующая оценка может быть проведена через длительный срок, например через 6—12 месяцев после завершения задания.

Последующие услуги по внедрению. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Кроме того, в области, которую затрагивает задание, появляются технические новшества. У клиента могут быть и другие причины хотеть, чтобы консультант взглянул свежим взглядом на ситуацию, создавшуюся после внедрения его предложений.

Таким образом, клиент может быть заинтересован в получении последующих услуг. Например, консультант может приходить на три дня каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений — следить за ходом работ по внедрению, помогать, если необходимо, что-то корректировать.

Постоянные услуги. Последующие посещения, связанные с конкретными заданиями, обычно планируются на ограниченный период времени. Клиент может хотеть поддерживать более постоянные рабочие взаимоотношения с консультантом, работой которого он удовлетворен. В этом случае оказываются так называемые «постоянные услуги» или заключается «постоянный контракт». При этом консультант работает с клиентом в течении согласованного количества дней в месяц или квартал. Содержание работы можно определить заранее или же в каждом случае клиент сообщает, чего он хочет.

Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги, однако с технической точки зрения преобладают два типа:

услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле клиента, ищет возможности совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями;

услуги специального характера, когда клиент получает непрерывный поток технической информации и предложений в области, в которой консультирующая фирма особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования:

отчет, в котором предлагалось задание, основанное на быстром

диагностическом исследовании;

юо

  • отчеты о ходе работ, количество и объем которых колеблются и где могут предлагаться модификации определения проблемы и планов осуществления задания;
  • отчеты и документацию, связанные с представлением предложений вниманию клиента до начала внедрения.

Каков бы ни был характер промежуточных отчетов, имеется заключительный отчет по заданию, который подготавливается к моменту завершения работы в организации-клиенте. Кроме того, консультативное подразделение требует отчетов для дополнительной помощи тем его сотрудникам, которые будут выполнять схожие задания.

Отчет для клиентов. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после написания последнего из них. Во всех случаях как завершающий отчет он охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют уже зная, будет ли консультант оказывать последующие услуги. В таком случае данный отчет может быть не столь «заключительным».

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем.

Оценка преимуществ. Оценка полученных преимуществ приводится в заключительном отчете, если он носит практический характер, т.е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуждающегося в оценке. В других случаях, как уже указывалось, она может быть представлена позднее.

Оценивая реальные преимущества, консультант демонстрирует правильность и точность как предварительной оценки (которая дается при предъявлении задания клиенту в качестве предложения), так и оценки альтернативных решений (предъявляемых клиенту для решения перед фазой внедрения).

Представляя преимущества, в отчете нужно особо выделить поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы. Однако отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияние на рост эффективности работы.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это. Стороны должны договориться, насколько детальна и открыта будет эта часть, и какие вопросы следовало бы обсудить, но не включать в заключительный отчет.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возможные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т.д. В любом случае он должен высказать предложения о том, как новую систему, внедренную с его помощью, нужно поддерживать, контролировать и развивать после его ухода. В заключительном отчете также отражается достигнутое соглашение о последующих услугах.

Хороший отчет по консультированию должен вызывать уважение клиента как руководство для дальнейшего развития. Он будет также рад показать его своим коллегам по бизнесу и сотрудникам как результат ценной работы.

Дальнейшие предложения по написанию и представлению заключительного отчета приводятся в приложении 21.

Справочный отчет о выполненном задании, направляемый консультирующей организации. Помимо заключительного отчета, для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации.

Внутренний отчет клиента. В некоторых организациях, где используются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям. Кроме краткой информации, они содержат оценку клиентом проведенной работы, а также методов и характера работы консультанта. Хотя этот отчет и очень полезен, он составляется довольно редко.

Проблемы по внедрению инноваций

Консультант при разработке программы по внедрению должен предварительно проанализировать отношение сотрудников организации к грядущим изменениям.

Даже в организациях с высоким инновационным потенциалом и нацеленностью на нововведения возможно возникновение ситуаций, при которых проявляется непринятие, осторожность или даже сопротивление нововведениям со стороны персонала.

В наиболее общем плане причинами сопротивления людей нововведениям являются следующие группы факторов:

  • • экономические;
  • • личностные;
  • • социально-психологические.

К числу экономических причин необходимо отнести:

  • • угрозу безработицы;
  • • опасения относительно увеличения продолжительности рабочего дня и сокращения заработка;
  • • боязнь интенсификации труда и др.

В условиях нынешнего состояния экономики, когда безработица является реальным элементом повседневной действительности, экономические факторы становятся серьезнейшим элементом блокирования инноваций.

Среди факторов личностного характера определяющими являются:

  • • восприятие критики современных методов работы как личной обиды;
  • • опасение того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;
  • • уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;
  • • нежелание расходовать силы на переобучение; страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений.

Распространенности антиинновационных барьеров этой группы способствуют пренебрежение администрацией необходимости формирования творческой обстановки, отсутствие внимания к проблемам и нуждам сотрудников, игнорирование их мнений по поводу внедряемых нововведений.

К факторам, имеющим социально-психологический характер следует отнести:

  • • нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
  • • стремление сохранить привычные социальные связи;
  • • неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;
  • • уверенность в том, что любые новшества осуществляются прежде всего в интересах организации и ее руководства, а не рядовых работников.

Антиинновационные факторы

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях.

  • 1. Когда людям не объяснены цели перемен.
  • 2. Когда сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен.
  • 3. Когда игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы.

юз

  • 4. Когда подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза понижения зарплаты, снижения в должности или потери расположения руководителя.
  • 5. Когда перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ.
  • 6. Когда людям кажется, что и так все хорошо. Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар» или «У нас еще никогда так хорошо не шли дела».
  • 7. Когда сам инициатор реформ не пользуется ни уважением, ни авторитетом.
  • 8. Если при планировании реформ коллектив не видит конечного результата, пользы для себя.
  • 9. Когда работник не знает, что выигрывает лично он.
  • 10. Когда подчиненный не чувствует уверенности, убежденности самого руководителя.
  • 11. Когда реформа предлагается и осуществляется категорично, административными методами.
  • 12. Если новшество может повлечь за собой сокращение персонала.
  • 13. Если в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия).
  • 14. Когда реформа не приносит быстрых результатов.
  • 15. Когда результаты реформы принесли блага узкому кругу лиц.
  • 16. Когда в коллективе нет доверительной обстановки (люди не доверяют друг другу).
  • 17. Когда внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм).

Основу этих причин составляют дискомфортные ощущения человека, затрагивание и игнорирование его личных интересов, недостаточная информированность о характере и значении осуществляемых изменений.

Меры по оптимизации инновационного процесса

Выявление и признание наличия антиинновационных факторов позволяет выработать меры, и прежде всего психологического характера, с помощью которых возможно существенно оптимизировать процессы реализации нововведений.

Среди них:

  • 1. Выработка у членов организации позитивных установок относительно определенного нововведения.
  • 2. Установление эффективных отлаженных коммуникаций, базирующихся на неформальности и высокой интенсивности общения;

поддержке интенсивного неформального общения материальными средствами; разработка специальных программ интенсификации взаимодействия и строгий контроль, порожденный системой интенсивного неформального общения.

3. Выявление и опора в осуществлении изменений на социальноактивных, творчески мыслящих и действующих сотрудников (энтузиастов), которые своей инициативностью вносят в деятельность организации конструктивную новизну. Именно им принадлежит особая роль в создании психологического климата, насыщенного преданностью делу, оптимизмом, терпимостью к неудачам. В целях поддержания в таких людях здоровых честолюбивых устремлений и значимости, целесообразно поддерживать в организации атмосферу внутренней конкуренции. Соперничество при разработке идей или продуктов между несколькими подразделениями и группами организации, хотя и сопряжено с большими издержками, но способствует продуктивной внедренческой работе [5].

Характеристики инноваций

При оценке того, будут или нет приняты инновации, большое значение имеют характеристики самих инноваций. Зальтман, Дункан и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менее привлекательной, а значит, и более или менее приемлемой для организации.

Затраты. Расходные факторы включают два элемента — экономический и социальный. Возможно, что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.

Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции.

Эффективность. Более эффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуации или альтернативной инновации.

Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятность принятия инноваций.

Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.

Совместимость. Чем более инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность ее принятия.

Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенок консерватизма.

Научный статус. Если инновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность ее принятия выше.

Осознание относительного преимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.

Место происхождения. Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой.

Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или в конкретной последовательности в ходе действий организации.

Предыдущий статус-кво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым.

Обязательство. Оно определяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. При более высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.

Межличностные отношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушить межличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.

Публичность против конфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, она обычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого круга людей.

Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Чем больше число вратарей, тем больше вероятность того, что инновация будет отклонена.

Возможность последующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать в соответствии с условиями или технологическими изменениями, то у нее больше шансов быть принятой [7, 9].

Для того чтобы эффективнее спланировать и осуществить проведение изменений в работе коллектива консультант должен:

  • • проанализировать ситуацию и определить причины возможного сопротивления;
  • • заранее объяснить людям цели перемен и их последствия для коллектива и персонально для каждого сотрудника;
  • • привлечь сотрудников организации-киента к планированию перемен;
  • • наладить «обратную связь»;
  • • учитывать привычки, традиции группы;
  • • заранее тщательно продумать, каким образом объяснить людям суть, необходимость реформ и как ответить на их многочисленные вопросы: «а если...», «а зачем...», «но...»;
  • • создать в коллективе доверительную обстановку;
  • • отказаться от категоричности своих решений;
  • • дать людям почувствовать, что они сами пришли к правильному решению;
  • • инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в коллективе;
  • • постараться предварительно привлечь в сторонники желаемых перемен неформального лидера коллектива [3].
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Популярные страницы