Стили лидерства

Чаще всего выделяют два основных стиля лидерства: ориентация на задачи (контроль над выполнением работы) и ориентация на отношения. Ориентация лидерства в этом плане представлена на рисунке 3.11.

Отдельные ученые[1] выделяет четыре стиля лидерства, основанные на ситуативном подходе и представленные на рисунке 3.12.

Лидерство-коучинг предполагает готовность лидера оказать помощь сотрудникам в решении задач и совершенствовании их деятельности.

  • * Односторонняя коммуникация ^Жесткое управление
  • * Постоянный контроль

^Двусторонняя коммуникация ^Вопросы и мнения всех сотрудников -предмет совместного обсуждения ^Выполненная работа всегда оценивается по достоинству

Рис. 3.11. Ориентация лидерства

Рис. 3.12. Стили лидерства по Вэнрою и Фильстру-Валингзу

Вдохновляющее лидерство основано на харизме, энтузиазме лидера и активном делегировании полномочий сотрудникам. В этом случае лидер способен укрепить веру сотрудников в их способности и раскрыть их возможности, обеспечивая тем самым работу с максимальной отдачей.

Обслуживающее лидерство ориентировано на реализацию интересов работников, чувство общности и обратной связи, а также обдуманные решения и альтруизм.

Подлинное лидерство проявляется через открытость, честность и высокая духовность и основано на интуиции.

Для того, чтобы понять что же должен уметь делать лидер профессор Филонович С.Р. (декан Бизнес-школы Государственного университета - Высшей школы экономики) предлагает руководствоваться качествами, наиболее часто встречающиеся в деятельности успешного лидера. В сгруппированном виде качества успешного лидера представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Качества успешного лидера48

Интеллектуальные

способности

Черты характера личности

Приобретенные

умения

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998 (табл. 10.2).

• Ум и логика

• Инициативность

• Умение заручаться

• Рассудительность

• Гибкость

поддержкой

• Проницательность

• Бдительность

• Умение кооперироваться

• Оригинальность

• Созидательность и творчество

• Умение завоевывать

• Способность к

• Честность

популярность и престиж

концептуализации

• Целостность личности

• Такт и дипломатичность

• Образованность

• Смелость

• Умение брать на себя риск и

• Знание дела

• Уверенность в себе

ответственность

• Умение выражать свои

• Уравновешенность

• Умение организовывать

МЫСЛИ

• Независимость

• Умение убеждать

• Любопытство и

• Самостоятельность

• Умение изменять себя

способность осваивать

• Амбициозность

• Надежность

новые знания и навыки

• Потребность в достижениях

• Умение шутить и понимать

• Острая интуиция
  • • Настойчивость и упорство
  • • Энергичность
  • • Властность
  • • Работоспособность
  • • Агрессивность
  • • Стремление к превосходству
  • • Обязательность
  • • Участливость

юмор

• Умение разбираться в людях

Нетрудно заметить, что многие из обозначенных качеств можно развить с помощью целенаправленной работы в рамках самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования.

Наибольшую популярность у практиков получила модель описания стилей лидерства, предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон (см. рис. 3.13 и таблицу 3.3).

При либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.

?

К

X

<и

а

о

X

н

о

0->

к

к

СЗ к

X

т

Примечание: * - позиции, соответствующие определенному стилю управления

Рис. 3.13. Решетка управления

Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат.

Попустительский же стиль управления напротив - ведет в самоустранению руководителя от забот работников и производства.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники - средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем.

Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.

Эффективные лидеры реализуют рассмотренные роли в зависимости от ситуации, в которой они находятся, и уделяют достаточное внимание как задачам, так и отношениям. В литературе можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в отношении является теория Роберта Квина, в которой он выделяет восемь основных ролей лидера (см. табл. 3.4)

Таблица 3.3

Характеристики стилей управления_

№№

пози

ций

(*)

Наименование стиля

управления

Содержание характеристики

Примечание

1.1

Попусти

тельский
  • •минимальный уровень усилий и заботы о деле;
  • •минимальная степень заботы о

людях и контактов с ними;

•избегает конфликтов любой ценой.

•приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями

и специализированные производства

1.9

Либераль

ный
  • •вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников; •способствует созданию дружественной атмосферы (хотя иногда это делается за счет производства);
  • •обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений.

•кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных

коллективах;

•в долгосрочном плане способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере.

9.9

Демокра

тический
  • •высока преданность сотрудникам; •совместная с работниками постановка задач и принятие решений;
  • •открытость и честность в общении; •высокая производительность.

•хорошо вписывается в

коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением; •неэффективно использование в

коллективе с работниками низкой квалификацией.

9.1

Авторитар

ный
  • •создает высокоструктурированную рабочую среду;
  • •минимальная забота о людях; •приоритеты производственной сферы намного выше социальной; •централизованный характер постановки задач и принятия решений.

•приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях; •лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту.

5.5

Смешан

ный
  • •привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений;
  • •способствует открытости (хотя возможна тенденция направить все это для собственной выгоды); •стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами.
  • •эффективен в нормальных условиях производства;
  • •под давлением внешних воздействий может потерять доверие.

44

Р;

Лидерство в стиле

Вдохновляющее

коучинг

лидерство

Стили лидерства

с

--

-1^-т—I-

3

Подлинное лидерство

Таблица 3.4

Восемь ролей лидера по Роберту Квину49_

Производитель:

  • • способствует созданию рабочей обстановки, располагающей к активным действиям,
  • • увлечен работой,
  • • высоко мотивирован и предан,
  • • готов взять на себя обязательства и доводит поручения до приемлемых результатов.

Для производителя единственными критериями эффективности организации служат производительность и прибыльность.

Директор

  • • определяет цели и выбирает стратегию, проясняет ожидания группы,
  • • устанавливает политику и правила,
  • • определяет узкие места, выбирает решения, определяет задачи и дает указания.

Таким образом, директор — это дизайнер организации.

Координатор

  • • сосредотачивает внимание на делегировании задач в организации, систематизации программ работы сотрудников и кризисном управлении.
  • • уделяет много внимания технологическим вопросам и внутренним проблемам.
  • • придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов

Контроллер

  • • знает, что происходит в компании,
  • • проверяет, придерживаются ли работники правил.
  • • внимателен к деталям и осуществляет регулярные проверки.
  • • придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов.

Стимулятор

  • • поощряет кооперацию и реализует командную работу,
  • • разрешает проблемы сотрудников,
  • • вносит вклад в этическое развитие,
  • • демонстрирует открытость и знает, как достичь

согласия.

Наставник

  • • ориентирован на развитие навыков сотрудников.
  • • умеет выслушать своих сотрудников, выразить им благодарность и похвалить.
  • • помогает сотрудникам структурировать их видение так, чтобы они могли разглядеть сущность за внешними обстоятельствами

Инноватор

  • • делает возможным непрерывное совершенствование и обладает стратегическим взглядом на будущее организации,
  • • замечает важные тенденции и изменение рыночных требований и видит пути удовлетворения этих требований,
  • • прогнозирует необходимые изменения,
  • • хорошо понимает запросы покупателей и допускает риск.

Посредник

  • • использует свою власть и влияние на других для получения ресурсов извне
  • • умеет эффективно вести переговоры.
  • • выступает в роли посредника между группой и ее окружением, представляя интересы своей группы.

Важнейшими ситуационными факторами в рамках подхода, предложенного Ф. Фидлером, являются отношения между лидером и его последователями, ясность в отношении того, что и как следует делать, а также позиция лидера в части использования властных полномочий.

Теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар, основана на готовности последователей выполнять задания, если они: способны его

выполнить; хотят его выполнить; уверены в своих силах. Готовность

(2итп, 1996, рр. 41-46 Рамперсад 265

последователей представлена четырьмя возможными комбинациями факторов на рисунке 3.14.

У лидера, по Херси—Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, которые определяют систему принятия решений (см. рис. 3.15).

Анализ управленческих ситуаций, проведенный на основе модели Херси—Бланшара, позволяет выбрать наиболее приемлемый в конкретной ситуации стиль лидерства.

Кривая Гаусса отражает распределение лидерства, желаемого работниками.

Как отмечают Бенгт Карлофф и Свен Седерберг, одни работники «предпочитают лидера со стилем Б1, другие — со стилем Б2 и т.д., - и далее, - Уровень зрелости 1 (М1) обозначает таких людей, которые именно сейчас неспособны выполнять указанную работу и которые, кроме того, не желают этого делать или испытывают неуверенность (из-за своей неспособности). Они предпочитают стиль Б1, служащий четким руководством, в котором они нуждаются, чтобы справиться с работой.

Уровень зрелости 2 (М2) подразумевает людей, у которых также отсутствуют способности самостоятельно справиться с работой, но появилось желание или мотивация ее выполнить.

Ориентир на взаимные отношения

Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси—

Рис. 3.15. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси—

Бланшару

Уровень зрелости 3 (М3) включает людей, которые могут выглядеть несколько парадоксально. Они могут достаточно хорошо справляться со своей работой, но испытывают неуверенность в том, что они действительно справятся с ней.

Уровень зрелости 4 (М4) означает людей, которые могут, хотят работать и имеют к этому мотивацию50».

Зрелый лидер, делегирует работникам только такие права и обязанности, с которыми они могут справиться, и устанавливает сбалансированные задания.

Словом, преимущества ситуационного лидерства состоят в том,

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. - М.: Дело, 1996., С. 195.

что оно исходит не из идеализированных представлении о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники.

  • [1] результато] — 352 с., С
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >