Эффект команды

Команда, как социальная категория, чаще всего определяется как группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и

См.: Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, С. 130.

характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов[1].

Как минимум, работать командой необходимо в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно.

В отличие от группы, многие характеристики команды смещены, с одной стороны, в сторону разнообразия ее членов, а с другой стороны, в команде обеспечивается большее сплочение и большая ответственность за результат совместной деятельности. Графическая модель направленности групп и команд представлена на рисунке 5.13.

Эффект команды достигается в силу сочетания факторов представленных на рисунке 5.14 и проявляется в повышении самоотдачи членов команды за счет ориентации на достижение общей цели, общего результата. Мотивация членов группы базируется на их личном творчестве и самоотдаче, а нестандартных формах стимулирования.

Г руппа

Команда

Наличие разных ценностей

Внутренняя

взаимозависимость

Выражения чувств

Преданность

Навыки межличностного

общения

Согласованность

Доверие

Разрешение конфликтов

Слушание

Консенсус

Сотрудничество

Фокус на групповых

процессах

Рис. 5.13. Сравнительная характеристика группы и команды

• для членов команды не существует

нормированного рабочего дня

• команда самостоятельно нормирует

свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели

  • • взаимозаменяемость
  • • активная личная инициатива
  • • конструктивная коммуникация
  • • рациональное распределение ролей
  • • работа на опережение
  • • всесторонние обсуждения проблем
  • • коллективное генерирование

альтернатив

• комплексная оценка последствий

гл&'л гт тл а т т тд тд г#=*ттт#=*і_ітлтл

Рис. 5.14. Факторы успеха команды

Критерий творческой группы, как было установлено Мередит Белбин в процессе много летних наблюдений за работой различных по составу групп, заключается не столько в том, что группы должны состоять исключительно из креативных членов, сколько в правильном сочетании различных типов личностей, составляющих участников команды.

Креативные способности команды позволяют не только объединять предложения самых авторитетных членов команды и отсеивать бесплодные «озарения», но и извлечь наибольшую пользу из индивидуальных талантов. Усиливая друг друга, участники используют эмерджентные свойства команды как социальной системы и тем самым реализуют закон синергии.

Но, несмотря на то, что команды потенциально могут добиться гораздо большего, чем каждый из его членов в отдельности, им часто не удается реализовать даже малую часть своего потенциала.

Креативный же потенциал команды определяется в большей

Построено по: Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с., С. 132.

степени членом команды, который выступает в роли генератора идеи с богатым воображением и социальной активностью. Но, как замечает М. Белбин, «Хорошие идеи, как это ни парадоксально, не всегда доброжелательно принимаются командой, особенно если хороших идей много. Практика игр показала: команды, в которых было более одного Генератора идей, выступали не лучше тех команд, в которых Генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде»[2]. В этом случае у остальных членов команды развивается желание подражать, желание также быть Генератором идей.

Но в процессе наблюдений было установлено, в команде могут присутствовать «почти генераторы идей», которые стремятся «ухватиться за фрагменты чужих идей и развить эти фрагменты». Такие типы личностей успешно используют контакты вне группы, снабжают команду всевозможными ресурсами, и поэтому для них был введен специальный термин Снабженцы. Они творческие личности и особенно выделяются талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы.

Между тем, иногда капризный гений (генератор идей) и находчивость Снабженца в организации межличностного взаимодействия соединяются в одном человеке.

Не только структура и распределение ролей в команде влияет на успешность ее деятельности. В свое время английские консультанты по управлению Майкл Вудкок и Дэвид Френсис выделили 10 типичных ограничений, снижающих эффективность работы коллективов, которые представлены в таблице 5.3.

Для многих организаций идея командной работы видится хоть и привлекательной, но не критическим условием успеха. Но специфика конкурентной борьбы свидетельствуют о том, что именно «управление командой» играет ведущую роль в достижении стратегически значимых целей развития организаций.

На вопрос: почему управление командой популярно[3],

авторитетный журнал «Экономические стратегии» дает такой ответ:

  • 1. Экономится время (следовательно, и деньги) на сокращении промежуточных звеньев управления.
  • 2. Такое управление реализует синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов.
  • 3. Улучшаются коммуникации при делегировании функций.
  • 4. Формируется особая культура в организации.
  • 5. Команды позволяют осуществлять самообучение за счет

с*

передачи знании и опыта членов команды друг другу.

Таблица 5.3

_Ограничения работы команды81_

Наименование

ограничения

Комментарий

1.

Непригодность

руководителя

Эффективность работы коллектива определяется результативностью руководства. Организаторские способности развиты не у всех. Более того, одаренные руководители встречаются реже в десятки раз, чем одаренные математики или музыканты.

2.

Неквалифициров

анные

сотрудники

Необходим такой состав сотрудников, который может плодотворно работать вместе, как, например, музыканты в ансамбле.

3.

Ненормальный

климат

Общие эмоции сплачивают коллектив, состоящий из людей с разными пристрастиями и социокультурными ценностями. Проявлением нормального климата в коллективе является готовность к взаимной поддержке и преданность коллективу.

4.

Нечеткость

целей

Практика свидетельствует, что успеха добиваются те коллективы, работникам которых доведены цели организации и цели подразделения коллектива.

5.

Неудовлетворит

ельные

результаты

работы

Иногда здоровый микроклимат и высокая квалификация не дают хороших результатов в силу того, что отсутствуют соответствующие мотиваторы и работникам не хватает стремления к совершенству.

6.

Неэффективност ь методики

подготовки и

принятия

решений

Основные сбои происходят из-за стремления достичь текущей эффективности, что приводит к стратегическим потерям. Организации необходима политика принятия решений, выработанная в рамках общей стратегии.

7.

Закрытость и

конфронтация

Нездоровым климат становится тогда, когда в коллективе нет свободы суждений. Даже деликатные и неприятные вопросы можно обсуждать честно и открыто.

8.

«Неразвитые

сотрудники»

«Развитые сотрудники», по определению М. Вудкока и

Д. Френсиса, энергичны, эмоционально устойчивы, готовы открыто излагать свои мнения, свою точку зрения могут изменить только под воздействием аргументов, умеют излагать свою точку зрения.

9.

Низкие

творческие

способности

Включенность в творческий процесс требует не только соответствующих действий, но и определенной предрасположенности к творчеству, генерированию идей

Построено по: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994, С. 257-64.

коллектива

и их реализации.

10.

Неконструктивн ые отношения с

другими

коллективами

Для налаживания сотрудничества и предотвращения враждебных настроений руководитель коллектива обязан изыскивать возможности поиска компромисса, решения совместных проблем и взаимопонимания.

6. В команде люди объединяются в процессе их совместной работы.

Понятно, что в данном случае под термином «команда» понимается не приказ, а малая группа людей, организованная для достижения определенной цели.

Но ориентация только на достижение цели в большей степени соответствует определению рабочей группы, которая после достижения указанной цели распускается. Рабочие группы могут создаваться для осуществления того или иного проекта и затем распускаться. Для управленческой команды, как и для рабочей группы, характерной особенностью является взаимозависимость членов и разделяемая ответственность за конечный результат совместной работы.

В команде более постоянный персонал и более жесткое распределение ролей, поэтому члены команды сыграны. Участие в команде как вознаграждение. Главное отличие команд от рабочих групп проявляется в собственной командной социокультуре и в проявлении всеобщего закона синергии.

Команда удовлетворяет двойственную и несколько парадоксальную потребность быть частью команды-победительницы и быть героем одновременно.

В условиях динамичных изменений внешней и особенно внутренней среды организации управление командой становятся ключевым фактором смягчения сопротивления неизбежным изменениям. Самоуправление и более широкое информирование участников изменений в условиях «работы командой», как правило, повышает эффективность функционирования организаций.

Управленческие команды по словам профессора Пригожина А.И. «создаются для принятия решений за других», в этом их главное отличие от творческих, исполнительских и прочих команд. Природа управленческих команд «состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным директором (т.е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управленческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руководителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды»[4].

Для управленческих команд деловые качества ее членов, их

компетентность и квалификация имеют гораздо большее значение, чем психологические параметры.

К основным признакам управленческих команд следует отнести (см. рис. 5.15):

  • • постоянство состава;
  • • регулярность совместной работы;
  • • предмет работы, связанный с образом будущего организации;
  • • командные правила, облегчающие взаимодействие;
  • • общее «дело», которое объединяет членов команды.

Общее дело

Постоянство состава

Командные

правила

Признаки команды

Регулярность совместной работы

Предмет работы

Рис. 5.15. Основные признаки управленческой команды

Выстраивая типологию команд, практики выделяют так называемый класс номинальных управленческих команд, которые обладают отдельными признаками команд, но в полной мере не отвечают всем требованиям, предъявляемым к управленческим командам как таковым (см. рис. 5.16).

«Военные: подчиненные не знают общего плана своего

руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий.

Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника»[5].

Наряду с тем, что управленческие команды обеспечивают лучшие результаты по эффективности ведения бизнеса, как пишет

Пригожин А.И., «немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы»[6].

83

Номинальная управленческая команда

96

подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов руководитель собирает подчиненных, скорее, для экономии времени на выдаче заданий

у всех свой отдельный участок работы (подчиненные мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией)

руководитель иногда собирает подчиненных в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения никто из приглашаемых в команду не мотивирован на совместную работу каждый замкнут на делах своего подразделения и отчужден от целей фирмы

в работе участвует против своего желания и ограничиваются только ответами на вопросы начальника

Рис. 5.16. Управление без командообразования

Кроме того, можно обойтись без формирования управленческой команды, когда нет осознанной потребности в ней или когда опасения утечки информации превышают выигрыш от совместной работы специалистов в команде. Правда, в создании управленческой команды велика роль субъективных решений руководителя организации, стремящегося не допустить размывание уникальности собственного статуса в организации или ужесточения внутренней конкуренции в борьбе за власть.

В качестве мотива против формирования управленческой команды может служить и неумении организовать эффективное коллективное обсуждение проблем перспективного развития организации. Факторы отказа от командообразования структурированы и приведены на рисунке 5.17.

Факторы отказа от командообразования

Рис. 5.17. Факторы отказа от командообразования

Решающим в вопросе образования управленческой команды являются следующие качества руководителя организации:

  • 1. Лидерские качества - емкость оперативной и долговременной памяти, креативные способности, деловая компетентность, умение системно организовать деятельность подчиненных, что обеспечивает успешную работу и без образования команды.
  • 2. Демотивирующий стиль управления руководителя, не

ориентированным на взаимодействие с людьми.

3. Склонность к индивидуальной, уединенной работе интроверта.

  • [1] См., например: Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, —352 с., С. 225.
  • [2] Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. - М.: HIPPO, 2003 - 315 с., С. 63.
  • [3] Арифметика команд / Экономические стратегии, Лето, 2001, С.37.
  • [4] Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с., С. 584.
  • [5] Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с., С. 586-587.
  • [6] Там же, С. 585.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >